跨国企业集团管控信息化方法与路径

徐大丰，马丽莉，吕世荣

XU Da-feng, MA Li-li, LV Shi-rong

（国家电网国际发展有限公司，北京 100031）

0 引言

信息技术引发了新一轮科技革命和产业变革，人类社会进入从工业社会向信息社会转轨的时期[1]。应对这一挑战，美国提出“工业互联网”[2]，基于信息网络实现全球产业链企业之间统一资源配置和协同生产服务、减少人工、实现整体效率大幅提升，以响应日益动态化、个性化的市场需求。德国提出“工业4.0”[3]，致力于推动传统产业数字化、智能化改造，创新发展信息时代的高新技术产业，以巩固其领先全球的技术产品竞争力，不断提升其劳动生产率和就业率。我国作出了“两化融合”战略部署[4]，在工业化没有完成的情况下，大力推进信息化，通过全面深入推进信息化和工业化融合，创新发展模式，应对日益复杂的国际国内环境，不断提升国家、产业和企业的核心竞争力。两化融合是我国产业转型升级的必由之路，也是抢抓信息经济时代产业发展先机的战略切入点。作为两化融合的主体，企业亟需主动拥抱信息革命，用融合创新的理念、模式、方法和技术加速提升竞争力，巩固竞争优势，实现可持续发展[5]。

随着经济的日益全球化，跨国企业尤其是中央企业正积极贯彻落实党中央、国务院“走出去”战略。有效推进跨国企业国际化发展进程，亟需全面推进企业数字化、网络化和智能化，大幅提升信息化条件下跨国业务的集团管控能力和水平，不断增强企业的国际竞争力。

本文首先研讨了在两化融合背景下跨国企业集团管控信息化的新内涵和路径，其次提出了跨国企业集团管控信息化的方法原则，最后以国家电网公司为例探讨了跨国企业集团管控信息化的实践和经验。

1 跨国企业集团管控信息化的新内涵

在工业化发展进程中，生产力和生产关系同等重要且相互促进，技术、工具、设备和观念、体制、机制都是影响进步的重要方面。推进信息化与工业化融合，不仅要实现信息技术与传统技术、设备等的融合，也要实现信息技术与战略、商业模式、管理体制等的融合，否则就容易导致信息化与战略不一致，信息化与管理“两张皮”，重建设、轻维护，信息孤岛等问题和不足。在两化融合背景下，跨国企业集团管控信息化的新内涵主要体现为要素融合、技术融合、管理融合和产业链融合四个层面。

在要素融合层面，关键是要加强数据（信息）要素与劳动力、资本、技术、制度等传统要素的融合；在技术融合层面，关键是要加强信息技术（产品）与传统技术（产品）的融合；在管理融合层面，关键是要加强信息化时代管理（组织）与工业化时代管理（组织）的融合；在产业链融合层面，关键是要加强产业链不同企业之间的融合。

2 跨国企业集团管控信息化的路径

在两化融合背景下，跨国企业集团管控信息化的主要路径可体现为“基础数字化”、“过程信息化”、“管理集约化”和“服务协同化”的统筹推进和逐级跃升。没有基础数字化，就无从实现过程信息化；没有过程信息化，就难以实现管理集约化；没有管理集约化，就很难实现服务协同化。前者是后者的基础和条件，后者是前者的牵引和结果[6]。

基础数字化是深入推进跨国企业集团管控信息化的基础性问题。一方面，基础数字化程度低，底层数字化、网络化、智能化不足是我国跨国企业集团当前普遍存在的短板。然而，只有在基础业务层不断融入传感、计算、存储和通信技术，才能不断提高其可识别、可定位、可交互、可扩展的能力，为万物互联和应用创新提供坚强支撑。另一方面，当前，全球产业发展面临极大的环境和资源压力，快速提升人均劳动生产率和提高产品平均利润率日益成为各产业发展的共识，这为加快推进技术改造，弥补基础数字化不足，提供了前所未有的内外部动力和环境。

在基础数字化基础上，过程信息化是推进跨国企业集团管控信息化必须要实现和不断完善的关键所在。一方面，只有实现过程数据从源头抓取、自动采集、动态跟踪和诊断分析，才能实现对过程的有效管控，才能实质提升过程管理的效率和效果。另一方面，以信息技术应用为支撑，只有不断加强过程相关业务活动的数字化、模型化、网络化和智能化水平，才能沿着过程相关的一连串活动，跨越不同职能和层次，通过综合分析与统筹协同，识别过程中的增值和非增值业务活动，重新规划和优化过程，提高全局效率，增强竞争力。

在过程信息化基础上，管理集约化就具备了取得突破性成效的重要条件，集团管控信息化在提升跨国企业竞争力和综合实力方面的作用将凸显。一方面，两化融合将加速推进跨国企业集团管控模式从传统的粗放型向以数据驱动为核心的精细化管控模式转变，只有实现管理目标、管理过程指标、管理绩效考核的数字化、定量化和精准化，才能有效引导跨国企业集团管控信息化回归其价值本源，在提质、降本、增效方面发挥巨大作用。另一方面，在两化融合环境下，管理集约化聚焦于有效突破综合集成难关，只有在确保战略一致性前提下，通过不断深化信息技术在跨企业、跨业务环节、跨管理层级集成中的全面应用，才能更好解决信息化与业务管理两张皮的痼疾，持续推动业务管理深度优化和高效集约发展。

在管理集约化的基础上，应对新一轮技术革命和产业变革，推进服务协同化是跨国企业抢占发展先机、争夺新的竞争制高点的共同举措。一方面，在信息化和互联网条件下，只有全面整合和重构组织内外部各方资源，不断深化协同和协作，谋求共同发展，才能满足日益开放、动态和个性化的用户需求，适应新的竞争生态环境，实现新的发展跨越。另一方面，在数据的核心驱动作用下，只有建立更加柔性的组织形态，推动价值主体之间逐步演化为一个开放、动态的价值网络，并建立新的合作分享模式和机制，才能在整个价值网络范围内有效优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应更快的供需对接和集成运作。

3 跨国企业集团管控信息化的方法框架

改革开放以来，我国一直倡导科学技术是第一生产力，各界对科学技术也从不够重视转向高度重视，信息化和工业化的发展也逐渐进入“技术导向”阶段，“技术导向”引发了实践层面“重技术、轻管理”、“唯技术论”等现象，技术、技术应用以及技术应用目标之间的“两张皮”现象较为普遍。随着技术的不断成熟、组织内生需求的增长、知识经验的积累，“业务导向”逐步取代了“技术导向”，也提高了技术与技术应用之间、技术与管理之间的一致性。但是，“业务导向”并不能很好地解决技术应用与技术应用最终目标之间、业务管理与组织战略之间的一致性问题，难以确保组织战略有效落地和总体效能的提升。为弥补“业务导向”的不足，企业信息化，尤其是跨国企业集团管控信息化应强调“效能导向”，在信息网络条件下推动战略执行全面、动态、闭环管控，实现在战略一致性前提下的全员、全要素、全过程、全方位有机协同，确保总体成效的稳定获取[7]。

要在跨国企业集团管控信息化过程中践行“效能导向”，需要以打造信息化环境下新型能力为主线，不断优化战略、要素和管理三个循环的互动创新和持续改进机制，形成一套可执行、易操作的全面战略闭环管控方法，以确保战略目标的准确制订、有效落地、稳定实现和柔性调整。通过战略循环机制，组织形成符合信息化时代发展趋势的战略，进一步明确战略框架下的可持续竞争优势，并由此确定需要打造的信息化环境下的新型能力，再通过要素循环和管理循环机制的有效运转形成预期的能力，分析判断所形成的能力是否为组织赢得了可持续竞争优势、是否支持了战略发展，以此不断优化战略的制订、可持续竞争优势的明确、新型能力的打造、要素和管理循环机制的运行等环节，实现战略柔性调整和持续改进。通过要素循环机制，组织将拟打造的信息化环境下的新型能力分解为对业务流程、组织结构、技术应用和数据开发利用四要素的具体需求，并将这些需求细化并落实到所有相关的职能、层次和主体，从而将战略要求传递到执行层和操作层，在此基础上进一步明确各要素之间的相互影响关系和实现路径，实现四要素的互动创新和持续优化，以确保战略要求的有效落实。通过管理循环机制，实现管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进四个管理域的闭环联动，确保打造信息化环境下新型能力的目标、四要素同步创新的具体需求等在跨国企业集团管控信息化过程中有效实现和不断优化，从而支持战略的稳定实现和持续改进[8,9]。

4 跨国电网企业集团管控信息化实践

国家电网公司（以下简称“国网公司”）是全球最大的电网企业，正积极开拓欧洲、美洲、非洲等海外市场，以“三电一资”为重点，统筹开展海外资产并购运营、国际工程总承包、电工装备输出、国际能源合作等工作。随着国网公司海外资产规模的扩大，海外资产日益呈现出地域分布广、涉及领域多样、股权结构多元等特点，国际经营环境相对于国内更加复杂多变，公司正面临着跨国界、跨行业、跨文化的国际化管控挑战，海外资产运营管理的难度日益凸显。为有效支撑国网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的目标，国网公司确定了当前海外资产运营管控信息化的首要任务之一是要不断提升其集团财务管控能力，也相应地提出了跨国业务集团管控信息化的总体要求是：既要提升多公司、多组织、跨行业的运营管理及集团层管控水平，也需提供支持不同国家和地区的政策、法律法规、币制、语种的系统解决方案，建设一个完整统一、技术先进，覆盖全面、应用深入，高效稳定、安全可靠的国际化、集成化的信息化平台（如图1所示），满足公司国际业务发展和管理工作需要，提升国际业务可持续竞争优势。

为落实上述要求和目标，国网公司制定了“整体规划、分步实施”的策略，基于信息技术全面监测跨国电网企业境外公司经营业绩、发展能力、经营风险，通过财务并表、预算考核、风险管理、内部控制落实公司发展规划，增强决策支持能力，防范公司经营风险，实现财务管控的闭环管理。

图1 跨国电网企业集团财务管控信息化架构图

在业务流程优化和组织结构调整方面，一是基于标准化的在线财务合并流程，实现境外公司全级次财务数据的自动集成接入、外币折算、合并抵销、数据自动稽核校验等功能，并可灵活配置股权结构、科目体系、合并抵消规则（关联交易抵销和股权抵销）、数据稽核规则及汇率折算方式（期末汇率、平均汇率与历史汇率），出具满足香港审计和国资委要求的公司财务月度合并报表、年度财务决算合并报表及相应附注报表，提高公司财务合并的工作效率和数据质量。二是与境外公司预算和商业计划编制业务流程对接，实现境外公司各业务板块（或各下属单位）年度预算报表收集及公司规定预算报表格式转换与币种折算，汇总编制集团合并财务预算报表，并对境外公司下达预算考核指标；搭建整套集团商业计划管理报表和模型，基于境外公司五年商业计划汇总生成集团五年商业计划；梳理标准化的财务指标体系，基于集团五年商业计划实现国际信用评级所需各项财务指标的自动计算和目标值的反向推算。三是集成财务合并数据，进行预实对比，出具境外公司各业务板块（或各下属单位）预算执行分析报表，实现对预算执行情况有效监控，为公司经营决策提供有力支持。在规范跨国业务财务管控流程基础上，对相应的组织部门职能职责进行了分配和优化，为通过信息系统实现流程固化和流程进度可视化监控等打下了坚实基础，以大大提高集团公司对境外分（子）公司的集团财务管控能力。

在业务流程优化和组织结构调整方面，一是基于标准化的在线财务合并流程，实现境外公司全级次财务数据的自动集成接入、外币折算、合并抵销、数据自动稽核校验等功能，并可灵活配置股权结构、科目体系、合并抵消规则（关联交易抵销和股权抵销）、数据稽核规则及汇率折算方式（期末汇率、平均汇率与历史汇率），出具满足香港审计和国资委要求的公司财务月度合并报表、年度财务决算合并报表及相应附注报表，提高公司财务合并的工作效率和数据质量。二是与境外公司预算和商业计划编制业务流程对接，实现境外公司各业务板块（或各下属单位）年度预算报表收集及公司规定预算报表格式转换与币种折算，汇总编制集团合并财务预算报表，并对境外公司下达预算考核指标；搭建整套集团商业计划管理报表和模型，基于境外公司五年商业计划汇总生成集团五年商业计划；梳理标准化的财务指标体系，基于集团五年商业计划实现国际信用评级所需各项财务指标的自动计算和目标值的反向推算。三是集成财务合并数据，进行预实对比，出具境外公司各业务板块（或各下属单位）预算执行分析报表，实现对预算执行情况有效监控，为公司经营决策提供有力支持。在规范跨国业务财务管控流程基础上，对相应的组织部门职能职责进行了分配和优化，为通过信息系统实现流程固化和流程进度可视化监控等打下了坚实基础，以大大提高集团公司对境外分（子）公司的集团财务管控能力。

跨国业务集团管控信息化项目存在一些新挑战：一是由于多语言、跨时区、长距离等因素的影响，跨国项目团队成员之间（包括集团公司、境外分（子）公司领导及部门人员、项目开发商、软硬件供应商、运维团队等）的有效及时沟通更为困难，可能导致工作难以协调、用户需求经常变动、项目无法按期完成、工作质量难以保证等风险；二是不同境外公司对于跨境信息化项目预算考虑不同，影响对项目的人力、财力和物力等资源的投入程度；三是不同境外公司的管理体制、业务流程、组织架构和信息化成熟度差异较大，系统解决方案的整体设计需要综合考虑集团和境外分（子）公司的上述需求和背景差异。针对以上挑战，国网公司采取了如下措施：一是在跨境信息化项目管理中沟通管理是一切工作的前提，因此项目管理者高度重视跨境项目沟通方案的设计与执行，其沟通方式与渠道必须清晰、简洁、高效，特别是针对境外企业的管理层和业务用户，需让其充分理解项目的意义和价值。二是境外单位需要全程参与项目各个阶段工作，项目在制定计划时要认真评估项目对境外企业的成本影响范围，确认其资源投入力度。三是针对项目涉及到的业务与信息化现状进行快速摸底，充分了解境外公司原有业务管理模式、信息化架构和信息化项目运作方式，在项目方案设计过程中尽量减少因“中国特色”的管理需求对境外业务用户现有工作的转变。四是重视总体架构和方案的设计。对于初期境外单位需求的模糊性与不确定性，采用关键假设，通过业务用例设计多套整体方案与架构，与境外单位用户确认最终需求与方案。

在技术实现方面，国网公司一是更加关注非功能性需求，由于物理距离的现实因素，境外系统面临的网络带宽和网络延时条件相对较差，因此功能设计过程中要认真分析对性能等非功能性需求的影响。二是考虑到境外用户的使用习惯和多语言环境，尽可能地选用国际化的成熟套装软件。三是在安全防护方面充分考虑境外单位的需求和外部环境，通过多种手段保护系统的整体安全风险可控。

数据开发利用在跨国业务集团财务管控能力提升方面具有举足轻重的重要作用，因此，国网公司一是根据集团公司对境外分（子）公司运营监测和财务集约化的要求（包括合并报表、预算管理、银行授信与融资管理、海外资金监控、产权管理等），与境外分（子）公司沟通确定财务数据需求，结合国际会计准则和境外分（子）公司实际情况建立了境外分（子）公司完整的财务合并科目和报表体系，并通过信息系统自动实现与集团公司会计科目和报表体系的映射转换。既满足了集团公司会计核算要求又能很好的与国际通行的会计准则进行衔接，为集团公司未来资产收购后的快速财务整合提供了基础。二是通过数据集成等方式获取境外分（子）公司的财务数据，主要包括科目汇总表层次账务数据和客户、供应商、银行、贷款合同等主数据信息，并集成集团公司原有ERP系统中上述类型的相关财务主数据信息，实现了原有分散在境内外不同系统中财务数据的集成和财务管理流程的有机衔接。三是境内外用户可以通过中文或英文等多种语言界面查看系统中的合并报表。系统根据业务需求将境内外财务数据集成汇总，并按照主数据维度存储和处理数据，境内用户可根据企业规划、运营、财务评价分析等业务需求，通过系统自主开发自定义报表，并通过拖拽等直接了当的方式实现对数据的多维分析，出具财务分析报告、预算执行分析报告、资金报告等管理报告。

通过跨国业务集团财务管控能力建设和信息化实现，规范跨国业务流程，优化组织职能设置，深度开发利用数据信息资源，大幅提升了信息化条件下国网公司国际业务集团管控能力和水平，为海外业务可持续健康发展提供了坚实保障。

5 结束语

纵观世界级企业集团全球化发展经验，战略管控力强、资源整合度高、服务协同性好的跨国企业集团无一不是通过深度挖掘信息技术和互联网的潜在价值，抢抓了发展先机，形成和巩固着可持续竞争优势。在向信息经济加速过渡的今天，顺应“互联网+”发展潮流、深刻认识信息化和工业化融合的内涵和本质，创新和提升信息化条件下海外业务集团管控的模式和能力，是跨国企业有效落实国际化发展战略、加速业务全球化的必然途径。

本文提出了两化融合背景下跨国企业集团管控信息化应围绕要素融合、技术融合、管理融合以及产业链融合创新为重点，以“基础数字化”、“过程信息化”、“管理集约化”和“服务协同化”的统筹推进和逐级跃升为路径的观点。在此基础上，给出了以“效能”为导向的跨国企业集团管控信息化方法框架，以打造信息化条件下新型能力为主线，提出了一套可执行、易操作的全面战略闭环管控方法，不断优化战略、要素和管理三个循环的互动创新和持续改进，可确保战略目标的准确制订、有效落地、稳定实现和柔性调整。最后，通过研讨国网公司海外业务集团管控信息化的成果和经验，从实践层面进一步论述了相关理论方法的科学性、可操作性和有效性。

[1]Marsh,Peter.The new industrial revolution：consumers,globalization and the end of mass production[M].Yale,Con.,USA：Yale University Press,2012.

[2]Evans,Peter C.,and Marco Annunziata.“Industrial internet：Pushing the boundaries of minds and machines.”General Electric White Paper (2012).

[3]Kagermann,Henning,Wolfgang Wahlster,and Johannes Helbig.“Implementing recommendations for the future project Industry 4.0 Final Report of the Working Group on Industry 4.0.”Research Alliance in the Donors’Association for German Science.Berlin (2012).

[4]吴澄,孙优贤,王天然,等.信息化与工业化两化融合战略研究[M].北京：科学出版社,2013.

[5]周宏仁.信息化论[M].人民出版社,2008：22-25.

[6]周剑.“综合集成”——当前两化融合的突破点.信息化建设,2012,(5)：18-21.

[7]王安耕,刘九如,周剑.工业企业信息化和工业化融合评估研究与实践（2011）[M].北京：电子工业出版社.

[8]周剑.有效实施持续创新.中国信息界,2014,(6)：52-59.

[9]周剑.企业两化融合管理体系构建研究[J].现代产业经济,2013(11)：16-26.