关注学校管理改善的新思路

教育管理是在特定的社会环境下，遵循教育的客观规律，对各种教育资源进行合理配置，以实现教育方针和教育目标的行为。同时，教育管理行为有着文化的内涵，不同文化传统有着不同的管理模式。随着时代的发展，当今教育领域面临诸多挑战与机遇，学校管理也面临着许多新情况和新问题，它促使我们在学校文化管理层面上进行认真的思考与求索。

以往，一个学校的发展好坏一般认为主要取决于学校的管理的好坏，甚至较为绝对地出现了“一个好校长就是一个好学校”的论断。人们始终认为，所谓管理就是“管”和“理”，就是组织执行、督促控制、有序安排、协调组合。传统做法重在资源的优化配置与结构的组合，目的是提高效能，继而关注利益激励，强调所谓的以身作则，运用艺术的手段关注领导者的人际技能和人格魅力，注重员工的物质和心理需求，从而充分发挥人的能动性。这些无疑都是理性的、客观的，也是符合逻辑的。

但是，那种数十年构筑起来的领导架构，在教育理论和教育实践发展到崭新阶段的今天，能不能有所突破？通过对教育管理与文化的关系、与教育者专业思想的关系及与人性特点关系的深入分析，我觉得可以寻找一种激发教师内在动力的管理方式，让教师的内心走上“领导岗位”，我暂且将其命名为“替身管理”。

这里所说的“替身管理”要求跳出“把学校当作教学传递系统”的思路，视学校为学习共同体，从而避免将工具性的过程程序目标化，唤醒教师们早已失去的思考能动能力，利用他们的专业理想、道德追求等内在动力去充当领导力量。

现时的学校管理中，我们对直接的领导赋予了太多的关注，因为人们普遍认为，来自校长和其他管理者的强硬、有力而直接的领导，对学校走上正道和创建有效学校来说十分重要，于是强调管理者人格的魅力和人性的操作，偏重于令行禁止的权威与积极性的调动。但如果一个学校经过多年的经营，教师仍需要别人为其指点方向、需要监督、需要评价奖惩，才能恰当地展开教学工作，那么是否可以判定这个学校的发展至多也仅是徘徊在一个档次的平台上？况且，管理者变动了怎么办？容易麻痹的“激励措施”能常涨常新，维持其长期作用吗？

因此，我们要正确评估并选择较高的变革着力点，不要盯着短期可以看得见的、一时之间有明显改观的改善，而要研究和探寻真正有作为的革新，导向以最小的付出获得重大而长期的改善。这就要求我们理解领导和管理方式背后的价值结构，拓展领导和管理方式实践的权威基础。

其实，人们除了敬仰而服从、为利而奔走、因愿而奋起的特性外，还有团体人员意识、专业责任意识、实现自我价值意识等更深的价值属性。因此，再也不能让领导和管理过分依赖于示范作用、科层制度、心理学知识与技能，而必须建立“价值权威”的激励观，努力形成如下共识：我们是专业人员，应精通业务，为专业理想而战；我们组成了共同体，应团结协作，为集体荣誉而战；我们的事业价值非凡，应倾注全力，为实现价值而战。在管理措施上，挖掘领导者替身，培养事业信奉者，建设专业共同体的团队精神，从而发挥出高层次的人类潜质，让教育工作者为心中的愿景去努力工作，每个人都既是战斗员，又是工作中的自我管理者（指挥员）。

笔者所在的学校管理层期望教师做他们的工作并把工作做好，而且相信教师有能力确定他们自己的工作时间，所以很少强调严格的坐班要求。事实上很少有教师在下午5点之前离开学校。他们留在学校，一方面是因为他们感到工作有趣，而且因从事一种有益的工作而获得满足；另一方面是因为他们对学生有一种责任感和义务感——这是内在和道德的原因。试想，假如管理层发现有个别的人较早离校而强调一个确切的时间，反而会引得多数人一到时间就离校了。对此的解释是教师对其工作的依恋发生了改变，从专注于内在的价值理由变为可计算的工作投入与获得报酬相恰当的理由，维持人的高层次表现的成分被剔除了。确实，具有专业道德的人在工作中往往会忽视基本条件方面的失意与沮丧，而工作价值的体现却会让他们特别高兴。这种缺失与拥有的不平衡，在一段教师的话语上得到印证：“我从所教的孩子那里得到了许多爱。我真正感到我具有改革某人人生的可能性，我认为，这对我来说比金钱价值更高。我的意思是，你当然不是为了金钱而身处其间，不是为了显赫而身处其间，也不是为了拥有自主权而身处其间。但从与孩子们的相处中所得到的那种个人感受，我想是无人能够取代的。”

总之，建立共享的价值盟约，用因专业及共同体的价值观、理念、理想而产生的负有义务和责任的权威，去实施领导和管理，是一剂烈药，是真正触及学校核心的改善。

说是“管理改进”，其实是找到了一个改进的方向。强调“内在动力”，其实是另觅了一个心灵的视角，话题围绕“学校管理（教师）”，投射的是“（让教师）管理学校”。愿更多的志同道合者在这条道上共同思索、探求，努力在实践中走出新路。