高等教育中的技术：定义战略性的领导人（上）

高等教育中的技术：定义战略性的领导人（上）

编者按

2014年，EDUCAUSE（美国高等教育信息技术领导人协会）和Jisc（为英国教育和研究提供数据服务和解决方案的组织）一起解决了一个共同关注的问题，即在高等教育领域，对现在和未来技术领导人所需技能的理解都未给予足够的重视。这两个组织召集成立了一个由10名英国和美国信息技术领导人组成的工作小组，以解决该问题，并发布报告——《高等教育中的技术：定义战略领导人》。本文对其研究结果做了概述，它为高等教育信息技术社群提供了一个模型，为信息技术专业人士职业生涯的所有阶段提供指导，并将技术定位为推进学术机构核心使命的核心部分。

高等教育信息技术部门已变得复杂起来。不再只是简单地负责提供信息技术基础设施和服务，信息技术部门越来越多地在成本和责任压力背景下帮助重新构想业务和服务模型。同时，信息技术比以往更具挑战性、更具相关性和更加令人兴奋；领先的信息技术需要独特的特性和功能。但在此环境中是什么样的品质造就一个成功的信息技术领导人呢？校园中的信息技术战略家需要什么样的特质？相比要求的知识、技能和能力，最大的差距是什么？我们该如何准备下一代领导人？

据了解，这10名工作小组成员为：Tom Andriola（加州大学校长办公室副校长和首席信息官）、Mark Askren（Nebraska-Lincoln大学首席信息官）、Eileen Brandreth（Cardiff大学大学信息技术主任）、Nigel Cunningham（金融和信息业务副主任，Ulster大学）、Kathy Gates（密西西比大学首席信息官）、Aline Hayes（Sheffield城市委员会信息通信技术主任）、Joannne M. Kossuth（Franklin W. Olin工程学院运营副院长和首席信息官）、Thad Lurie（EDUCAUSE首席运营官）、Paul Saunders（Dundee大学首席技术官）、Chris Wanley（Aston大学首席信息官）。在走近该主题时，工作小组成员问自己，“我们该如何将有关事项放在一起，以便使之对相对多元化的观众而言是有意义的和实用的？”尽管工作小组在作为一名成功的信息技术领导人需要哪些特质的问题上达成了共识，但他们一致认为，其挑战在于如何分享这些特质，解释它们如何一起发挥作用及如何使用的。更重要的是，如何帮助感兴趣的人们提高信息技术领导力。下面的模型描述了信息技术领导人所扮演的众多角色，并提供了关于如何使用该模式的指导意见，包括对个人的指导意见、对机构的指导意见以及对团队的指导意见。

反复出现的主题

在工作小组讨论过程中，许多问题一次又一次地反复出现。他们一起描绘了一幅环境变化的图画，在变化的环境中，高等教育领域的信息技术领导人找到了自己的位置、发现了自己的价值。

变化的信息技术角色

信息技术是机构业务的基础，它支持新的进展和教学方法，并提供新的研究能力。信息技术是如此深入而广泛地融入大学机体，以致于对它的存在往往不能得到全面认识。学生到校园时不仅充满期待，看大学如何能为其带来的和依赖的技术提供支持，而且期待高等教育能通过教室内和教室外的服务和集成实现与这些技术的交互。

在这种环境中，信息技术领导人可以从一个服务性的角色转为一个战略性的角色：不只是简单地提供技术，信息技术领导人可帮助确定未来的发展方向，并帮助了解技术如何能够更好地为机构业务和学术活动提供支持。信息技术领导人应培养这样一种观点，即强调的是信息，而不是“信息技术”的技术部分。这种转变的关键不仅在改变信息技术领导人如何看待其自身，也在改变其他人如何看待自己以及他们对信息技术领导人寄予的期望。在当今世界，信息技术领导人必须建立起跨机构的关系和协作，以便创建一个看重信息技术员工价值，能够帮助大学实现目标中重要角色和作用的工作环境。

分割的首席信息官位置

技术的不断变化为基本相同的角色创造了大量的职业头衔，如首席信息官、首席技术官、首席数字官、信息技术主任、信息技术主管等。这变得越来越常见，并且常常交替使用。为了避免混淆，本报告使用术语“信息技术领导人”来指称一个组织中有关信息技术的最高级别头衔。不论是什么头衔，信息技术领导人通常都必须对其他人提出的策略做出响应，在这种情况下，对信息技术而言，更难发挥出其全部潜力。当信息技术领导人不参与组织中战略层面的讨论活动时，机构将错失从信息技术知识和作用中受益的机会。

感知高等教育中的信息技术

随着信息技术变成为大学的一个重要的、期待的元素，它将被单纯认为是一个运营单元的风险。这种看法常常通过开发、提供和软硬件支持中信息技术扮演的角色来形成，对信息技术领导人发展成为一个战略层面的参与者而言，可能构成为一个巨大的障碍。当然，感知信息技术领导人的方式和信息技术领导人连续扮演的角色，以及在此过程中你的位置，将取决于你所在机构的发展和需求。不过，在个人、专业和学术生活方面出现的技术变化，将为信息技术领导人提供各种各样的机会，以重塑信息技术的形象及其在机构中的角色和作用。其中，有以下几方面的建议：

一是争得一个席位。清楚地展示信息技术如何触动并为机构的众多方面提供价值。行政部门人员常常对信息技术和技术问题没有完整的了解，因此对信息技术能带来的价值，信息技术领导人需要描绘出一幅令人信服的图画。

二是使用恰当的语言。常见的一种看法是，信息技术领导人只是技术人员。因此不要上来就谈技术，而是应从谈业务价值入手。

三是指导行政层面的员工。无论他们对信息技术员工指导得有多么好，如果信息技术领导人不能很好地为非信息技术的校园领导人提供指导，那么在通往成功的道路上他们将面临巨大障碍。

四是建立信誉。兑现你做的承诺，这样同事们将信任你。

Thad Lurie（EDUCAUSE首席运营官）“在首席信息官应从整体角度来理解组织的业务这一点上，我总是模糊不清。有人给了我一个试验机会，走了一遍成为一个CAE（经过认证的协会执行官）的过程。我参加了一个为期三天的‘新兵训练营’计划，在此期间，我们花时间全面讨论了通过测试所需的14个专业技能领域中的每一个领域。许多其他类型的高管参加了该计划，这些高管代表了会员服务、会议、政策等角色——涵盖董事会中的所有角色。有趣的部分是准确地看到了如何转变技术高管的知识；我们处理日常业务中涉及的几乎所有问题，且不限制我们对单个问题的观点。许多来自其他领域的高管在一个或两个领域拥有深厚的专业技能，但令人惊讶的是，在许多其他问题上，能力非常有限。我完成了计划，并确定两件事情：第一，成功的技术高管了解业务；第二，要成为一个成功的技术高管，了解业务是必要的。”

Paul Saunders（Dundee大学首席技术官）

我已接受一个新的更高职位。我正从小池塘中的一条大鱼变成真正大池塘中的一条更大的鱼。风险更高，范围更大。我的主管在我离开之前带我出去吃饭。

“你曾面临的最大挑战是什么？”晚餐期间他问。

“我想了一会儿，然后回答说，‘我们有一些非常老旧的SUN设备需要更换以及’”

“不，不，不，”他反驳道，“你正在像一个技术专家那样在思考问题，你已经不再是一个技术人员了。现有多少员工在你的新团队中？”

“大约30名。”

“你有且仅有一份工作，”他说，“那就是让这30名员工乐意做你需要他们做的事情。你可以在短期内战胜别人，但这不是可持续的。你需要鼓动他们、激励他们并带领他们前进。”

从操作性焦点转向战略性焦点

随着信息技术领导人进入组织的更高层面，面临最新挑战之一是他们花费在纯运营问题上的时间将更少，而将花费更多的时间在战略活动上。重要的是要让潜在的信息技术领导人准备从负责管理和运营日常的信息技术业务跨越至负责管理战略关系。在从一个管理者变成一个信息技术领导人的过程中，焦点转至展示相关性、建立关系、询问相关问题以及就技术如何在解决机构问题中发挥作用进行交流和对话等。不过，离开运营职责这将视情形而定。在规模较小的组织中，信息技术领导人将更密切地参与运营方面的活动，而在规模较大的组织中，他们可能不会涉及任何运营方面的细节，这取决于组织的具体情况。

技术背景的重要性

依据信息技术领导人拥有一定技术背景的重要性来划分工作小组。支持者认为，如果你不了解信息技术能做什么以及它将如何给组织带来益处，那么是很难领导信息技术的。没有一定技术背景的信息技术领导人可能发现，评估和评价复杂的技术问题是一件富有挑战性的工作。信息技术领导人必须了解高等教育领域的业务，不论是学术上的还是行政管理上的，但他们也需要了解技术。“逆流”总是在信息技术领导人做出技术决策后得以停止。

抗辩的论据是，信息技术是如此地广泛和多样，以致于不可能了解其所有的细节。没有人能掌握所有的技术问题，因此信息技术领导人的优先事项是发展一个具备必要技术能力的强大团队。由于发展趋势是从外部渠道（如云提供商）来获得服务，因此今天的信息技术领导人通常关注人员、过程和技术之间的相互作用和相互影响。信息技术领导人的价值在于了解信息技术的战略潜力，建立一个有效的专家团队，以及知晓如何从团队中获得最佳的结果。非技术背景通常可以更好地让人成为信息技术领导人，

Eileen Brandreth（Cardiff大学大学信息技术主任）

“在早期的职业生涯中，我很清楚我的角色是规范和开发技术来解决业务问题。我感觉在我先担任管理角色、后担任领导角色的过程中，问题的规模和复杂性将增加了。之前，依托我精心挑选的信息技术开发者团队找到匹配的创新技术解决方案，即可有效解决问题；几年后，在担任一个非常大的保险公司的首席信息官时，我面临了一个大的问题，即如何在一个复杂的、外包的环境下缩短月底关闭期，事情很简单，但对我而言是一个大的挑战。问题的答案不是‘修复’技术：而只需在现有的过程中如何利用不同的方法来接近想法。我谨慎地提出建议，但随后感到惊讶，董事会在考虑了信息技术人员所提的意见后，普遍接受了这一观点，不到一个月后，完成了不可能完成的任务。”其原因在于相比技术，目前该角色更侧重于关系、规划和预算等。相比其技术背景更浓的同行，拥有更浓业务背景的人倾向于寻求更易掌握的领导和沟通技能。

总体而言，该小组认为，信息技术领导人最重要的特质是评价技术价值、能够正确回答问题、了解信息技术如何提供战略优势，并能倾听和理解听到的内容。

图1 信息技术领导力模型

信息技术领导力模型

工作小组确定了信息技术领导人所扮演的10个关键角色。图1显示了这些角色以及它们之间如何实现相互连接和相互影响。

模型的核心是战略家的角色。作为一个有效的战略家，信息技术领导人必须了解组织，并提供信息系统与技术领导力，以便给整个组织生活带来变革。

内环表示成功的信息技术领导人将要承担的三个主要角色。这些角色是相互依存的，需要花时间来培育，并可能是最难以实现的。

* 可信的顾问

* 关系构建者

* 远见者

外环标出了信息技术领导人将发挥作用的六个离散角色。一个成功的信息技术领导人通常始终如一并同时扮演着这些主要角色，离散的角色可能只在特定的时间需要。许多这些角色源于和涉及主要的角色如下。

* 变革驱动者

* 推动者和说服者

* 沟通大师

* 团队建设者

* 使节

* 教练

最后，处在外围的是人类的主持角色。信息技术领导人应是真实的和可触及的，并保持工作和生活的平衡。

战略家

由于信息技术领导人负责管理整个组织的关键业务，因此他们处在一个独特的位置上，需要重新设想如何更好地运转、创新以及影响未来的发展。作为一个有效的战略家，信息技术领导人需要对组织的短期和长期目标以及如何调整信息技术以更好地支持机构目标的实现等有深刻的了解。战略性地开展工作也意味着向组织“推销”好的主意、构建动力以及为试点项目创造机会，或者与同事开展合作，为一个好的主意找到预算方面的支持。战略家的角色包括三个方面。

第一，了解组织。站在战略高度对组织结构（内部的和外部的）有一全面、彻底的了解将有助于更好地提出信息技术解决方案。战略家了解组织的运营模式、结构和权力基础，以及执行层面的目标和优先级。

第二， 提供信息系统和技术领导力。信息技术领导人可以作为一个“翻译”，指明技术如何创造可能性，以及如何利用技术做出长期的选择，以支持机构的战略目标。

第三，给生活带来变化。信息技术可以带来组织性、广泛性的变化，改变一个机构的运作方式。

可信的顾问

信任是领导力的一个关键特征。可信的顾问通过倾听、提供反馈、依托有效的交付和执行建立对愿景坚实的跟踪记录等，来建立可信度。在同事间建立信任的信息技术领导人为信息技术建立价值，并激发信心，坚信技术可以在推动整个组织的变革中发挥作用。信任使信息技术领导人能够通过正确的判断和智慧为组织提供应有的价值。成为一个可信的顾问困难而重要，它需要性格、品格和时间。

关系构建者

结合可信的顾问角色，信息技术领导人的很大一部分工作是建立关系。任何行政层面的职位都将是政治性的，培育关键关系和发展人际关系是成功的关键。信息技术领导人需要与广泛的利益攸关方开展合作，不论是在机构内还是在机构外，构建关系对当前项目和长期影响来说都是至关重要的。

远见者

远见者对机构而言是有思想的领导

Mark Askren（Nebraska-Lincoln大学首席信息官）

“我们的机构已公开声明，我们将从‘好’走向‘优’。信息技术需能提供有针对性的创新，使我们能够实现飞越，其原因在于，相比许多同行，在某些领域，我们的信息技术资源几乎很难说‘好’。第一步是提出一个愿景，在EDUCAUSE和Internet2这样的合作组织中，我们将成为更大社群中的一个活跃分子。为此，我们需要摆脱‘独自一条路走到底’的文化，并接受以下观点，即如果与比我们在此问题上更成功的组织开展合作，我们将变得更成功。”

“开展合作以及增加使用云计算和其他第三方服务的代价是：将降低对局部的控制。但我们无需花时间和精力去控制不能提供战略性改变的局部服务上。因此我们几年前就已采取这样一个策略，即专注于最佳实践，并寻求扩大规模和推动核心的信息技术业务。重新分配资源，实现从‘跑’到‘成长’和‘变革’，这是我们在近期和中期的唯一解决方案。这种更广泛、视野更宽的合作模式很直接，但并不容易。我们正在取得进展，但它需要不断地沟通和强化，这样就不会退回到我们的老方法上去。”

Joanne M. Kossuth（Franklin W. Olin工程学院运营副总裁和首席信息官）

“自启动以来我就在Educause中，并被指派了额外的工作职责。在评审现需完成的实际工作和完成工作所需的资源的过程中，以下内容变得清晰起来，即需要进行重组，以满足机构的当前需求。与人力资源部门合作，我们计划和推动员工流动，并为员工提供信息技术工具包，一般来说，员工的反应非常专业。挑战在于使整个社群能在重组后继续前进，直到此时我并没有真正理解‘开放门户’。尽管计划与各部门召开会议来对流动做出解释，并使对未来流动的担忧平静下来，但社群还想要的更多。我最终拥有了一个开放门户，为期两个月，用于与想发表见解的任何人召开会议。这看起来像是一段很长的时间，但最终是‘能听到谁有话要说’，并有机会参与重组。变革并不容易，沟通是关键。”人、对创新而言是催化剂。在这个角色中，信息技术领导人“扫描地平线”，看有哪些新兴的发展趋势和主题，并利用其明锐的洞察力和良好的判断力来确定优先级和提出新的想法。通过结合当前的知识和未来的技术解决方案以及对机构业务和学术问题的理解，信息技术领导人创建清晰的愿景。他们对如何“驾驶这艘航船”并坚持到底有清晰、长远的思路。

变革驱动者

作为一个变革驱动者，信息技术领导人依赖勇气和韧性来克服障碍，提供所需的组织变革。变革驱动者的作用体现在两个方面，即领航员和执行者。领航员通过借助变革引领民众、过程和技术，来建立信任和信誉。执行者通过在每个阶段向同事们提供指导和鼓励来看到变化，直至让所有的利益攸关方都感到满意并交付项目。当信息技术员工对项目的价值可能抱有疑问时，在项目的最后阶段，这可能尤其具有价值。这就是执行者发挥重要作用的地方，将为所有层级的人们提供帮助，并提供额外的导航以获得全面的接受。

推动者和说服者

一旦形成一个想法，信息技术领导人应努力影响各种各样的利益攸关方，并使之信服解决方案、过程或技术是正确的。通过一开始就赢得利益攸关方并获得其支持，信息技术领导人移除障碍、获得成功，使信息技术团队能顺利交付解决方案。信息技术领导人采用不同的方法来向利益攸关方推广想法：说服过程需要花时间，涉及“放长线钓大鱼”，推广过程可更直接些，从而吸引人心。

沟通大师

信息技术领导人必须能够转换信息技术解决方案、过程或者非技术受众的技术，并适应相应的消息。作为一个转换者，信息技术领导人不仅需要沟通技术，而且需要沟通价值。作为一个沟通大师，信息技术领导人必须学会讲故事、分享愿景，以及影响和说服利益攸关方。通过对项目进展状况的管理并将之与有关方分享以提请关注信息技术的价值，信息技术领导人应鼓励对信息技术部门的工作积极开展交流。

团队建设者

达成结果需要在整个机构内建立一个高效的团队和强大的联盟。作为团队建设者，信息技术领导人激发整个组织中的人员一起努力，向着共同的目标前进。该角色的建立基于以下宗旨：相比单干，团结合作将产生更多、更好的结果。因此，团队建设者努力支持整体上对组织而言是最好的东西，而这对信息技术部门而言可能并不总是最好的，或者并不总是受信息技术团队的欢迎。通过构建信息技术之外的联盟，团队建设者也充当了一个“连接器”的作用，以相关的需求，将学术领域的同事和业务领域的同事团结在一起，以寻求共享的解决方案并形成规模经济效益。

使节

作为一个使节，信息技术领导人负责提升信息技术在整个组织中的正面形象，推动机构在信息技术、业务和学术方面的相互理解。使节应具有良好的政治敏感性，努力维护一个广泛的和公平的观点。通过发展和维护关系，使节在组织内形成联盟来支持决策。使节还是信息技术员工和信息技术行业的总代表，是技术员工的“领头羊”，应确保奖励结构富有竞争力，并关注其结果，以确保信息技术员工的价值受到组织的重视。

Tom Andriola（加州大学副校长和首席信息官）

“在一系列采购后，我们的组织中会有很多的重复和冗余，不论是在功能上还是在信息技术上。董事会对我们高级管理层未努力推动实现采购时承诺的目标感到非常失望。因应组织的迫切需求，我抓住机会提出了需要执行的计划，以消除重复、实现组织内通用过程的标准化、节约成本、保持竞争力。由于我曾是其它组织类似倡议的一部分，因此该提议本身非常直接。不过，现在作为一个高级主管，我需要‘推销’想法，利用我的信誉来建立信心，以便我们可以推行这样一个复杂的倡议，并影响多个行政层面来支持它。当然这不是一蹴而就的，需要我的全部努力以及我的政治技能，以便让更多的人能就此倡议达成共识，让之后的行动得以顺利推进。”

Nigel Cunningham（Ulster大学金融和信息业务副主任）

“我一直试图了解大学的组织问题，而不是技术问题。这样做需要具备现有的业务知识，与对大学内和大学外特定的关注领域具有敏锐洞察力的个人和团体保持联络并建立关系。我的目标是了解起源、动态，并尽可能全面地解决问题。在高层，我发现问题常常是复杂的和相互关联的。我以一种整体的方式，使用策略和方法来封装这些问题。对这些问题中的一些问题，我通过正式课程将之捡起来，而其他一些问题则来自经验。通过正式和非正式的接触，我对关键利益攸关方关于问题的观点以及如何利用信息技术最好地解决这些问题有了了解。技术解决方案可能无法解决许多问题，我必须经常对技术的不当使用（即‘一劳永逸的心态’）发出警告。将信息技术知识转移至高级管理团队需要我指导他们完成的信息系统战略过程。一些高级行政人员对数字时代仍感觉‘不爽’。”

Kathy Gates（密西西比大学首席信息官）

“本领域的早期经验来自许多年前，当时我还是路易斯安那州立大学军乐队的学生护旗队队长。我很快就意识到了这个角色不是关于我个人的表现如何，而是关于如何让小组成员努力追求卓越，很大程度上是关于如何让小组成员一起前进。信息技术组织的原则是相同的。”

“今天的技术已变得实在太复杂了，一个人无法通晓一切。我们必须建立高性能的团队，而在其中，技术员工受到信任和重视。我的一些最根深蒂固的信念是：一个好的领导人来自底层。在底层，我曾因领导风格而受到挫折。在‘战斗’中积累的经验和教训包括：对应该给予信任的地方给予信任；为完成任务，需要自由地分享信息；创建一个协作性的决策过程；保证公平。最深刻的经验和教训来自与以下专业人士的合作中：即拥有真正非凡的远见和智慧，以及拥有激发信心的能力。他们从不在其袖子上别着文凭，而是保持谦卑，并总有良好的幽默感，使工作场所充满乐趣。他们知道该如何构建伟大的团队，使人们愿意去做其应做的工作，这对于一个成功的首席信息官而言是至关重要的。”

教练

信息技术领导人是其他领导人、利益攸关方和信息技术团队的“教练”，使每个人都能意识到技术的好处，并随时准备为组织的利益挖掘潜能。教练利用其专业技能来推动别人的行动。教练不只是提出建议，甚至还要提供教育或影响，让现有的创造性思维和勇气付诸行动。因此，教练也为其所指导的个人或团队确定机会，使之进入状况，以达成延展的目标并拓宽自己的网络。此外，教练将以一种无偏见的方式帮助实现自我反省。

（翻译：盛开）