GTB重塑全球银行业

文/陆晓明 编辑/白琳

GTB重塑全球银行业

文/陆晓明 编辑/白琳

全球银行业近几年的实践表明，GTB具有良好的发展前景，但也相当具有挑战性。银行要真正完成GTB业务的前、中、后线整合，还有很长的路要走。

全球交易银行业务（G l o b a l Transaction Banking，简称GTB）是现代银行业围绕公司和机构日常经营中发生的商品、资金、资本、金融资产流动提供的综合服务。GTB不是对原有产品的简单组合，而是在原有产品的基础上形成的新的理念与服务模式，具有特殊内涵、意义与优越性。它正在重塑全球银行的公司和机构服务。

特点与优势

GTB业务整合的关键动因是客户对银行业需求的变化：客户已不再满足于从银行得到单项产品，而是需要银行提供能有效协助其日常经营的系统性解决方案。为适应这一变化，银行必须从单一产品出售者转变为客户业务运作的顾问和综合解决方案的提供者。客户需求与相应的银行服务可概括为：增值类（存款、投资）、融资类（贷款、证券发行）、流动类（银行账户与管理）、支付类（支付渠道与手段）以及围绕这些需求的衍生服务。GTB不仅涵盖了其中的增值和融资需求衍生服务以及流动和支付服务，融入了全面的客户价值链及生命周期，而且将这些分割的业务线在更高层次上整合成了一个大的板块。

GTB业务的特点，是面向客户日常经营中关联度最高的财务、资金及资产运作，围绕客户价值链和生命周期来安排服务，具有协整联动效应。这就需要打破传统银行内部部门间的壁垒，采取流程银行运作模式。其另一大特点是负债取向。由于客户要将自己的财务及财产托付银行，所以互相信任、密切的客户关系尤为重要，客户关系建立的难度也相应提高。此外，GTB业务在银行间差异较大，很难定位和定义，因此也更有可能成为银行体现其核心竞争力的重要领域。

GTB的优势有四：一是因其业务流与商品、资金、资本及金融资产流量相关，因此只要这些流量持续，GTB业务就不会中断，且收入稳定并可跨周期；二是有利于建立客户忠诚度，维持良好的客户关系并巩固市场份额，是争取企业存款的有效业务；三是因其最有利于全面了解客户，故一旦GTB业务关系建立，就意味着开启了一系列相关业务交叉销售之门（据考察，银行从公司信贷业务+现金管理获得的收入，比单纯信贷业务平均高5倍）；四是可带来更多代理业务，因为许多银行将与全球GTB银行合作视为增长战略的重要部分。

全球发展趋势

理念被普遍认同

GTB业务对全球银行业增长的主要意义不仅在于供应链金融等新业务的增长，更在于业务线整合的经营理念被普遍认同。银行将交易相关业务作为面对客户的整体产品，采用新的运营模式从事原有业务，实际上是向客户展示了其实力、视野及市场取向的姿态。这一趋势正加速发展，在全球或区域大银行中更为明显。

战略地位显著提升

危机后，全球银行业更倾向于将GTB作为核心收入来源，提升其战略地位。许多银行因此将该业务线的主管请进了董事会；而花旗、大通、汇丰等一些全球大银行则率先将GTB从后线业务转型为直接面对客户的重要战略性业务，其中汇丰已将GTB作为其未来收入的主要增长引擎之一。目前银行业已普遍接受了这一主流模式，很少有银行仍将GTB视为后线处理业务及成本中心。从全球看，2014年交易银行在全部公司银行业务收入中的占比已达35%。

跨市场发展受重视

跨国公司是GTB的主要服务对象，所以跨国银行更倾向于采用这一模式。GTB也通常是银行跨国业务的一部分，包括全球化和区域化两个层次。GTB银行将更注重跨发达市场与新兴市场发展，以适应客户在全球供应链两端的金融需求。新兴市场及人民币也因此成为GTB的新增长点。

组织结构及运营模式呈现差异化

最佳的GTB银行组织结构，具有以下三个特征：

一是GTB与以客户为中心的组织结构相一致。其精髓是将公司业务运作中最相关的需求集合，围绕这些需求组织和提供服务。全球供应链金融是典型案例。供应链金融非单一产品，其涵盖的业务、地域广泛，难由单一部门承担，银行必须摒弃根据产品设立部门、根据部门安排流程、部门间纵向分割的传统模式，转变为根据客户价值链及综合需求设立业务流程，根据流程安排部门，组建更广泛的大公司业务线，以利于进退自如地添加产品和功能，应对客户的需求变化。

二是GTB通常划分为贸易服务、支付及现金管理、证券服务三条核心业务线，以此为基础延展其他业务线。

三是鉴于公司仍注重信贷关系，并要求银行在全球提供流动性解决方案，故GTB必须与信贷形成互动，相关部门间协作是银行争取客户的关键。领先银行已拆除了信贷与GTB的垂直分割，建立了相互支持的解决方案；而混业经营银行则进一步将信贷与投资银行业务线以GTB为中轴对接，交叉拓展投/融资与其他服务。

在GTB基本组织结构上，许多大银行采取了独立业务单元、利润中心模式。根据其财务会计处理的不同，又可分为以下两种模式：

第一种模式：独立损益表、单独核算，对基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。

该模式有利于对客户需求迅速反应，提高投资决策效率。它更多为新兴GTB银行（如苏格兰皇家银行〔RBS〕、法国巴黎银行等）所采用。

该模式又可分为以下两种：一种是集团的最高层次业务单元，代表银行有德意志银行、苏格兰皇家银行（RBS）。如德意志银行于2012年在机构重组中，将GTB从“公司与投资银行”板块中独立出来，提升为与“公司银行与证券”、“私人与商业客户”、“资产与财富管理”并列的业务单元。另一种是集团的公司与机构客户单元之下，与投资银行、信贷等业务并列的独立单元，代表银行有花旗银行、大通银行、TD金融集团。如花旗银行的GTB将“市场与证券服务”、“财务与贸易方案”业务线，与“资本市场发行”、“公司与投资银行”、“私人银行”业务线一道组成“机构客户集团”板块。

第二种模式：独立报告线但无独立损益表，通常是集团层次客户或业务板块下的单元。其代表银行为汇丰和渣打银行。

GTB作为独立单元与作为其他板块中的一个单元这两种模式各有利弊。有些将GTB提升为独立单元的银行（如大通银行）最近出于交叉销售、收入互补的考虑，又重新将之整合到公司与投行板块中。

目前GTB主要按照客户（金融机构、大公司、中小公司）和地域（亚洲、北美、南美、中东非洲）细分市场，形成了以下模式：涵盖金融机构、大公司及全球市场，以大通银行、德意志银行为代表；涵盖金融机构、大公司、中小公司及全球市场，以花旗和汇丰银行为代表；涵盖金融机构、大公司、中小公司及主要区域，以渣打银行为代表；涵盖部分大公司、中小公司及单一区域，以新加坡大华银行为代表。为了更好地与公司财务管理需求对接，银行更趋向于按客户业务及财务管理特征（包括融资方式、商品流动为主还是资本流动为主等因素）来细分市场。

从服务跨国公司角度看，分行+当地同业合作是更有效的模式。据此，许多跨国银行采取双元组织形式：设子行从事零售、投行业务，设分行从事GTB业务。在该形式下，通常由集团集中管理产品设计、开发及技术支持，由各地机构管理市场开发、产品销售、客户服务，代表银行有苏格兰皇家银行（RBS）、德意志银行。

生态环境发生深刻变化

IT技术使更多的GTB业务处理趋于商品化、标准化、集约化。鉴于银行利用公用系统可提高效益、延展服务、扩大规模、降低成本，与外部业务提供者合作就成为GTB发展的重要一环。基于这一思路，2009年以来，GTB呈现出银行间、银行与外部机构（包括支付系统、IT供应商、物流机构）间加强合作的趋势。其中银行间的合作模式主要有“制造-经销”模式（跨国银行与海外当地机构合作经销产品）、贴牌模式（银行向同业销售其产品的白标版本，以延展收入来源，并弱化同业开发产品与之竞争的动力）。

未来展望

发展GTB业务的过程中，许多领先银行通过开发战略重要性产品得以成功追随市场，事半功倍地进入新的服务领域，实现了业务转型。梳理其成功经验，GTB未来的发展方向可概括为以下几方面：

一是以支付清算为基础和起点，拓展产品的深度和广度。支付处于客户关系前沿，从中可引申出许多收费及利差业务。现代银行一般将之定位为GTB中具有战略重要性的基础业务。

二是贸易服务将成为跨国财务管理的重要组成部分。贸易融资与结算、支付与现金管理业务线整合是GTB主要趋势之一。应收账融资与管理，特别是供应链金融，是其集中体现。有些银行则在此基础上进一步进行立体化扩展，采用系统化方法在贸易整体而非个别环节上安排客户服务。

三是现金及流动性管理仍是承上启下的战略重要性业务。财务管理是GTB的中心，其中重点是现金及流动性管理，而供应链金融则是其发展的主要体现。上世纪90年代以来，以赊账贸易为主要特征的市场变化使银行业面对脱媒压力。作为应对，银行创造了应收账管理、保理业务。而全球供应链模式则对银行形成了更深远的脱媒压力。对此银行仅采取产品创新已难应对，必须相应转变业务模式。而在全球供应链中，商品流及信息流已高度一体化，金融流成为主要瓶颈。银行必须将自身价值链同客户对接，在供应链全程实现金融流终端到终端的一体化。这是银行与公司共同推进供应链金融的根本动因。

银行应通过协助企业从事流动性管理，掌握客户资金流动特征和管理目标，进一步渗入企业财务管理的更深层次，从资金流动服务向资本流动服务过渡。

注：图中深灰色部分为大通GTB业务；红色部分中，“公司银行”板块主要服务于客户的长期贷款及短期流动性、商品流动、资金流动需求，“投资者服务”板块主要服务于客户在资本市场的交易中及交易后的需求，“资本市场”板块主要服务于客户在资本市场的中长期融资-证券发行、投资-市场研究及决策、二级市场交易需求。大通银行GTB业务图资料来源:大通年报（2013）

四是银行更倾向于将证券服务融入GTB业务板块之中。而证券服务则更多采取合纵连横方式深化发展。银行应以托管为基础，进一步深化合纵——从交易链后端向中端再向前端移动，扩展连横——以证券交易为中轴重组传统银行业务。

五是GTB进一步与混业经营整合。GTB虽已高度综合化但仍限于商业银行业务。随着公司对资本市场依赖的增长，以及中产阶级的崛起和财富增长，未来GTB与资本市场/投行业务线将会走得更近。更多银行会将它们合在一个板块，组成“公司银行与投行”或“公司银行与资本市场”板块，形成更加立体化的组合，为公司和机构提供跨业综合服务，以进一步提升客户的整体体验。而投行由于受到的制约越来越多，盈利难度增加，因而也不得不放下身段与这些曾经不起眼的“后线业务”为伍。如大通银行的“公司银行与投资银行”板块就包括有三条业务线——资本市场、公司银行、投资者服务，其中的后两条业务线大部分均涉及GTB业务（见附图）。这样投行业务线在帮助客户上市后，就可进一步组织资源帮助客户成长，提供贸易融资、现金管理等短期、日常经营服务。2013年，大通银行通过这种交叉销售增加的额外收入高达150亿美元。

全球银行业近几年的实践表明，GTB具有良好的发展前景，但也相当具有挑战性。该市场虽然巨大而且前景广阔，但参与者也在快速增长，客户对服务的要求也越来越高，因此银行需要具备足够的服务能力才能形成竞争优势。其中的关键不仅在于能够提供具有竞争力的单项产品，更在于有能力将分散的业务产品整合，在机构内外灵活调度、交叉销售，为客户提供终端到终端的定制解决方案。在业务决策中，还须处理好监管合规与客户需求、银行整体战略之间的平衡。

全球各种规模的银行已开始业务整合的过程。Sibos 2014的考察表明，经历数年的发展，许多银行已经拥有或即将实施切实可行的GTB模式，更多银行则自信有足够能力将GTB作为一项独立的甚至核心的业务向公司和机构提供，而不再需要以授信作为基础或交换条件。但银行要真正完成GTB业务的前、中、后线整合，还有很长的路要走。随着市场越来越动态化，银行在这一领域维持长期竞争力的难度也将不断增大。

作者系中国银行纽约分行资深经济学家，中国国际金融学会理事