一家中小民营企业的薪酬设计思路

李 宏 李 冰 张苗苗

(1.安徽交通职业技术学院，2合肥英腾嘉科技有限责任公司，安徽 合肥 230000)

工资问题不仅是员工关心的问题，也同时是企业老板关心的问题。工资低，企业留不住人才；工资高，企业人力成本太高，难以承受。如何选择一个合理的薪酬水平，始终是老板员工争执的话题。本案例通过一家民营企业的薪酬设计，分析中小民营企业的薪酬设计思路。

一、企业概况

该企业是一家科技创新型的生产制造企业，专业从事公路和市政路面养护、城市燃气和自来水抢修、消防和地震救援机械设备的研发、生产和销售，专业生产轻型液压工具并拥有自主知识产权。企业以液压技术为本，生产高性价比、高技术含量、高可靠性的养护、抢修和救援设备。研发的产品如便携式液压工具、沥青路面热再生修补机等系列设备，都是公司的创新成果。

公司注册资金1000万元，四家股东控股，年产值3000万元。交纳各种税费200万元。年薪酬发放300万元。7人实行年薪制。

公司现有员工60人，设总经办、营销中心、生产中心、财务中心、人事行政中心、国际贸易部、研发中心、仓储部和质检部等九个部门。其中营销中心和生产中心共37人，占公司总人数的62%。研发中心6人，占总人数的10%。生产中心、营销中心、研发中心加起来合计占公司总人数的70%。

二、公司的薪酬困境

公司老总对公司薪酬制度很不满意。虽然其本人也是薪酬设计方面的专家，但公司事务繁忙，难于抽身静心地思考薪酬方面的问题。总是随员工的要求及主观判断决定员工的工资水平。老总对薪酬制度不满意大致表现为三点：

1、员工流失严重。

薪酬待遇低的直接结果是员工流失。员工流失给公司带来很多麻烦，特别是一线技术工人和销售人员的离职，不仅造成人员技术培训难题，也带来客户流失的风险。公司老总的特别感受是离职人员增多，需要招聘的人员增多。我们的统计数据显示，公司具有一年及不足一年工龄的员工30人，占公司总人数的50%。具有6年以上工龄的才8人，而公司成立已有16年的历史。满16年工龄的就是两位老股东。

2、薪酬不公平

公司老总另一个特别感受是“吵待遇”的越来越多。员工相互之间的薪酬比较后，常找公司老总吵着加薪，常说的一句话是“××为什么工资比我高”。于是公司老总加完这个人的工资后又要为另一名员工加薪。这说明公司内部薪酬明显不公平，部门之间工资攀比严重。公司老总以个人的判断难以确保部门间工资水平的公平。

3、薪酬标准不明确。

公司的薪酬缺乏明确的标准和行之有效的操作程序。公司老总依据自身的判断标准和市场行情决定员工的工资水平。这种方法虽然极容易操作，也能符合市场行情，但问题也很明显，新入职的员工工资高于老员工工资，造成薪资不公平，老总又要忙着给员工加薪。一批老员工可能因此而离职。

三、公司的薪酬目标

根据公司薪酬的困境，公司老总提出公司薪酬设计的五大目标：

1、体现公司的战略目标

公司是一家科技创新型的生产制造企业，研发、生产和销售是公司的主体，薪酬设计应向研发、生产和销售倾斜，以提高一线科研人员、一线生产人员和一线销售人员的劳动生产力。

2、富有竞争力的工资水平

富有竞争力的工资水平来自两个依据，一是依据企业的效益，决定公司的工资水平不低于本地区同工种的平均水平。二是依据本地区的工资水平市场指导价，决定公司的工资水平不低于市场指导价中位值水平。

3、相对公平的工资差别

对于各岗位，既要体现岗位之间的差异，又要确保岗位工资之间的差别不大，体现相对公平的工资制度，构造和谐的企业氛围。

4、规范化的薪酬操作程序

为使岗位之间工资关系具有对比性，要根据岗位的属性设立工资级别表，对应于任职者的个人特性设立工资档位。并对个人工资级别的确定设立胜任度评价表，依据此表确定个人的工资级别。因而使薪酬的操作程序更为规范。

5、薪酬的激励性导向

在增加员工待遇的同时，增加绩效工资部分，利用对绩效工资的考核，激励员工努力工作。

四、公司薪酬设计思路

公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。

（一）确定公司职级图

制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：

1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。

2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。

3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。

（二）确定每级工资的中位值水平

每级工资的中位值水平，都是员工进行工资比较的依据，既与市场工资进行对比，也与内部工资进行对比。因此确定工资中值水平要慎之又慎。我们依据两条原则对公司的工资中值水平进行确定。

1、不低于市场中值水平。工资中值水平的确定依据是该地区人力资源与社会保障局公布的市场工资指导价中位值水平。确定这一水平，既能保证工资具有市场竞争力，又能保证员工正常工资晋级空间，使表现优秀的员工，晋级后的工资水平高于市场工资水平。

2、技术等级对应于工资的中值水平。为了体现公司的发展战略，即“科技创新型的生产制造企业”。我们将研发人员、技术工人确定为公司工资中值水平的主体，其他后勤保障人员参照该工资水平，根据个人资历、能力等因素，确定高于或低于中值水平。公司职级中的1—7级分别对应生产研发的技术等级：技工、高级技工、技师、高级技师、设计员、设计师和系统设计师。教授级高工对应于8—10级。

3、岗位职级与工资中值表

根据以上的原则，形成公司岗位职级和工资中值表。

（三）确定公司工资的级差和档宽

公司工资级差与档宽的设计，遵循相对公平的原则，级差和档宽幅度不能拉的太大，以保证和谐的公司氛围。因此公司每级工资分7档，每个岗位对应一个工资级别。每级工资之间的级差在10%－25%左右，每级工资幅度为35%－50%左右，档宽为5%—8%左右。依据工资中位值水平，左右推算工资档位，形成标准的与公司职级图对应的工资级别表。

表一 岗位职级与工资中值表

表二 工资级别表

（四）员工工资定级

确定公司职级图和工资级别表后，接着就是确定员工职级和工资级别。确定员工的工资级别分两部分，一是确定老员工的工资，二是确定新员工的工资。

1、老员工工资的确定方法：老员工工资的确定有三个原则，一是现有的工作岗位，二是原有的工资水平，三是技术水平和工作年限。工作岗位决定了老员工的工资等级。原有工资水平、技术水平和工作年限决定了同级工资的档位。职位越高，工资等级越高。工作年限越长，技术水平越高，工资档位越高。工资最高涨幅不超过25%。

2、新入职员工的工资确定方法：新入职员工在试用期满后，根据应聘者所应聘的岗位，确定该岗位的所属级别（参见职级图）。员工在该级别上的定薪（定档）依据个体的学历、职称、经验、能力、任职时间等的总体评分，来确定其所执行工资档位。评分依据“胜任度评价表”执行。60分为中档工资。

表三：员工胜任度评价表

五、其他相关福利和制度的确定

公司员工除了职级工资外，还有相关的福利待遇，如工龄工资、餐补、加班工资、满勤奖、通讯费、医保社保等。员工对工龄工资和满勤奖两项意见比较突出，须作相应规定和解释。同时也要对制度中存在歧义的地方作出明确的定义和说明。

（一）员工工龄工资的确定

公司原有的工龄工资政策是50元/年，300元封顶。但公司的老员工对300元封顶的政策很有意见，提出三点看法，一是工龄工资是对员工忠诚的回报；二是老员工都是企业的财富，三是在同级同档的情况下，老员工理应比新员工得到更多的报酬。根据老员工的合理要求，公司将工龄工资的政策调整为：企业工龄工资按每年50元的标准给予工龄津贴；满6年后，按每年30元的标准给予工龄津贴。不再执行封顶政策。

（二）满勤奖的确定

公司的许多员工认为，满勤奖应当像餐补一样按工作日计算，不应缺勤一次就扣了全部的满勤奖。还有部分员工认为，但通过加班、调班的方式也补满了工作时间，因此满勤奖也应发放。针对这种情况，我们对满勤奖作出明确的解释，由于缺勤会给公司的工作安排带来麻烦，为了减少缺勤的发生，降低缺勤率，公司按月对一次也未缺勤的员工给予奖励。

（三）统一工资计算中的概念和方法

公司员工由于加班、缺勤、辞退等因素，导致工资发放标准不一致。为此，在制定薪酬标准时，明确各工资组成部分的概念及工资的计算方法，如岗位工资、固定工资、基本工资、绩效工资、日工资、小时工资、月工资等概念，并确定其相应的计算方法。

（四）确定工资表的表格样式

确定公司标准的工资表的表格样式，将员工应发、应扣部分列举明白，让员工一目了然。表式如下：

六、结论

工资制度在企业试行后，员工反映良好，除两名员工对自己的工资有异议外，其他员工均表示满意。员工间攀比工资的现象得到有效遏止，更多地将自己的工资与自己的职级和能力相对应。新入职的员工对自己入职后的待遇也能有明确的预期，并结合自己的能力与学识，对自己的工资档位作出准确的判断。

工资是不停变化的，市场工资在变，企业内部的工资水平也在变。企业的工资水平应与市场工资水平相适应，当个别岗位工资水平明显低于市场工资水平时，就应对工资水平作一定的调整，或对某些岗位作级别上的调整，以适应工资水平的变化。

表四 工资表