平衡现在与未来的三个方法

转型最大的挑战就是如何做好当期，又能够转向未来。多年前我特别喜欢IBM前总裁彭明盛说的一句话“变革当趁好时光”，这句话在我看来，是提醒大家，变革需要付出成本，需要时间，如果企业在经营良好的情形下，可以从容去做转型与变革。我很认同这句话，但是也非常清楚，中国大部分企业在好时光的时候，并没有去做转型和变革的事情，而是想趁着好行情，把属于自己的机会全部拿完，根本没有想去做改变的事情。往往在企业遭遇到困境，或者行情不好、市场发生根本性变化的时候，不得不做出改变，此时已经不是企业好时光，这也是为什么中国企业做转型和变革如此困难的根本原因。

但是，即使企业处在不好的光景里，技术与市场的变化，也要求企业必须做出改变。作为企业的领导者，就需要在转型与变革中，既要把当期业绩做好，又要为未来成长做出投入，这的确是非常困难的事情，但也是确保转型成功必须要做的事情。

如何做到这两者的平衡呢？

我切身体验到，当公司确处在一个需要转变的时刻，你和你的团队能够在转变中，不惊慌、不烦躁、不迷茫，是作为管理者首先需要解决的问题。因为转型首先要解决持续经营的压力，当期业务如果解决不好，就很容易造成员工莫衷一是、失去信心与动力。

与公司的同事们在一起工作，让我亲眼看到一个团队拥有奋发而为的激情、克服困难的决心和能力、寻求发展强烈的欲望，以及对事业和工作的专注。我也看到有的区域团队，因为上半年的经营情况非常糟糕，大家对于是否能够如期完成全年目标，是否能够如期完成业绩承诺抱持怀疑的态度。正是由于过度强调客观环境，认为行情绝不可能大逆转，抱着悲观态度，认为奇迹绝对不可能发生——奇迹最终也没有发生。

当我在布局几大区域同时转型调整的时候，有不少人告诉我调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱，一定会但同样有不少人，全力转型、克服各种困难，抛开自我界限、努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅2个月的时间就已经开创出了全新的局面，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。

为什么一个公司的不同团队会发生截然不同的情形？我从成功推进市场、积极转型的团队那里受到极大的鼓舞，也因此看到了努力行动的力量。

转型首先遇到的肯定是困难，当下的行情、消费的状态、宏观经济的不确定性、既有经营的压力传递等，都是实实在在的客观问题。甚至组织本身也存在许多问题，经理人的待遇、公司文化的不适应、同行发展的诱惑、成长空间的压力、组织内部的不协调等。但是，当你眼里只盯着这些似乎天大的障碍时，也封闭了脚下的路。你根本看不到以公司目前的规模、产品、市场理解能力、团队基础等等，以及正在变化的消费需求本身，也都是实实在在的机会。

关键是你是否确信自己可以解决这些困难，转变这些现状。关键是你是否付出不亚于任何人的努力。当期业务都是团队成员自己所熟悉的业务，之所以遭遇到困境，客观环境一定是原因，但是客观环境也是同行都遭遇到的环境，所以，只要解决自己内部的问题，就可以取得好的绩效，而内部问题的解决只需要我们自己做出努力即可。

专注于顾客

如果用心观察就会发现一个共性，那些急需转型的企业，之前随着组织的日益庞大，也日渐远离了消费者。组织成员更多会被公司的管理事务所困惑，会本能地恐惧转型带来的压力。若此，又何谈介入到顾客的价值创造中？

中国企业发展到今天，营销的基本要素已经在行业中扎根，如回归顾客、产品品质、满足顾客需求等等，成本要素、规模要素、产品服务、技术创新等已经普遍在行业内展开。从外部而言，行业同质化竞争带来压力和困境，从内部看，效率低下、内耗以及没有创造活力带来的增长乏力，这两者使得你的企业无法从创造顾客的价值中脱颖而出？如果做一个推断，当同行都在做相同的事情时，“组织效率”和“顾客语言”才是帮助你走出困境的核心要素。

组织效率

企业发展到一定的阶段，内部效率会成为一个影响当期业绩的重要因素，从职能、分工、流程、会议、决策资源的使用，每个环节都会产生冗余。更大的消耗是在工作习惯以及固有的经验上，因为之前的成功使得很多经理人非常自信于自己的经验，学习能力甚至也因此而衰退，这一切会导致组织效率非常低下。同时，因为组织结构的稳定性不容易被打破，决策者往往离市场和顾客很远，让本来就低效的决策，有可能本身就不符合顾客或者市场的要求。如果你可以在组织效率上做出改善，可以确信，经营的能力就会得到提升，从而实现当期业绩目标。

顾客语言

任何企业想获得业务上的绩效，一定是要与顾客在一起，让顾客选择你。我曾经谈论过这个话题，自己给了一个概念，叫作“顾客语言”，也就是让顾客能够听懂你，理解你为他所做的事情的价值。当顾客转了一圈后发现，原来有一个企业给他的正是他所关注的一切，无论是自身的成长、盈利还是抵抗风险的对策，都是他日思夜想的问题。这种“语言”让顾客与这个企业完全融合在一起，根本无法区分，甚至是一个共同工作体，工作标准、模式以及流程完全融合在一起。当企业拥有了专注于这样的“顾客语言”时，顾客会帮助你实现当期业绩目标。

我至今记得美的人为了设计出“供应商成长模式”，从产品研发到制造流程规划，以及培训学习设计和实施，都是完整的供应商解决方案，都是完整的供应商语言。有一次参加美的供应商年度会议，整个会议的议题就是讨论每一个供应商在新的年度里面，如何获得盈利和规模的提升？提升的路径和方式是什么？美的专注于供应商建设的努力，使得它能够在拥有千亿规模的时候，依然获得稳健的增长和有效的盈利。

所以需要专注于顾客，专注于核心价值的创造。放弃思维行为惯性，更不能心存侥幸。要知道，我们付出多少，顾客给我们的感觉和信任就会是多少。服务，一定是一个行动结果。

开放组织为成长布局

所谓转型，就是也为未来做出现在的选择，并落实到具体的行动上。

中国企业在过去30年间并未遇到太大的挑战，是因为在许多行业和领域都是一个自然增长的状态，这也使得企业一直在做着自己熟悉的业务，自己习惯的动作，并未有什么不适应的情况出现。很多企业就误以为，这是一个可以长期使用的方式，增长是一件自然而然的事情。市场自然增长给企业带来的增长和业绩，误导了很多企业，也掩盖了企业对未来关注不足的缺陷。但是随着各个行业产能过剩，供大于求，市场自然增长停滞，用一个现在大家常说的“新常态”的出现，企业如果不做出转型，一定是无法持续的。

意识到需要转变并不是一个太难的事情，因为外部的压力会给企业感觉。如何去为未来成长做出投入，怎样做才可以保障到新的发展方向能够切实获得发展？的确这是两个根本的问题，如果不能解决，也自然无法实现转型。

新的发展方向同样也需要新的组织能力，而且一个更为现实的问题是，新能力无法在组织原有的能力上生长出来，甚至因为原有组织力量的强大，会让新业务以及新能力被遏制住；更因为新业务还无法贡献当期的价值，原有业务依赖于自己的价值贡献，也不会给新业务以好的成长空间，哪怕人们已经在转型上达成共识，习惯和固有的经验也会条件反射般做出选择，让新业务无法顺利地嫁接到组织中。

我开始引领公司变革和转型的时候，遭遇的情况就是如此，所以我提出了“新希望六和+”的模式，这个选择帮助到公司，去与新的商业模式组合，与新的组织能力组合，从而让公司在很短的时间里，获得了很多新发展，并借此让公司拥有了一些全新的能力。我们和统一方便面“+”，使得公司拥有了直接面对消费者沟通的能力；我们与永辉生鲜“+”，使得公司拥有了大型商超的能力；我们与和创科技“+”，让我们拥有了移动互联网的能力；我们与全球最强的供应商以及跨国银行“+”，使得我们拥有了全球融资的能力以及整合资源的能力。

当我刚刚开始告诉大家，我们的战略选择是从饲料生产商转变为食品供应商，很多人认为我们做不到，因为这是两个完全不同的产业属性以及能力要求，甚至我的同事也会怀疑在这么短的时间，在业绩如此大的压力下，这样的转型是根本做不到的。但是经过两年的努力，我们已经开始尝到了开放合作的好处，已经开始了公司多元化业务的可能性，也在新业务的布局与发展中，看到了机会和可能。

正如公司变化所带来的成长那样，只要组织开放，一定会带来新的机会和发展，2015年我们设立了四个新的业务平台：农村互联网金融、食品投资发展、养猪服务、20/30计划，这四个平台的打造，是进一步开放组织平台的设计和推进，短短的一个季度里，因为组织开放所释放的价值，已经足以令人鼓舞。

开放合作，未来才可能属于你。