团队断裂带与新产品研发团队创新绩效研究

孙慧琳

摘要：基于新产品研发团队这一临时性组织情境，探讨团队断裂带对新产品研发团队创新绩效的影响，尤其是团队快速信任和知识转移渠道在其中的情境机制。通过选取本土企业内98个新产品研发团队的团队领导-团队成员配对样本，运用层级回归分析对假设进行验证。研究结果发现，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间存在倒“U”字型关系，团队快速信任和知识转移渠道均显著调节这一非线性关系。即在团队快速信任水平越高或知识转移渠道越丰富的情况下，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”字型关系越不明显。

关键词：新产品研发团队；团队断裂带；团队创新绩效；团队快速信任；知识转移渠道

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：

在当今这种日趋激烈的竞争环境中，企业需要快速的响应能力和持续的创新能力，新产品研发团队（New Product Development Teams）为组织管理提供了一种很好的应对当代竞争环境的柔性的、快速反应的管理手段，因此得到了越来越多的应用[19]。作为一种典型的临时性组织（Temporary Organizations）[7]，新产品研发团队是指一群不同技能的人员围绕一个复杂的创新任务在一定时期内一起进行新产品研发工作，对新产品研发团队而言，创新是其核心和存在基础。虽然新产品研发团队因其快速创新等特点被认为是最重要的创造性力量的源泉，然而，企业实践却发现，作为一种特殊的团队类型，新产品研发团队的成员结构以及技能专长更加趋于多样化和差异化，这些多重特征的共同作用使其在运行过程中往往比一般团队更容易出现团队内部分化的现象[23]，这种内部分化又进而导致团队被无形中分割成多个相对同质的子群。Lau和Murnighan借用地理学中地质断裂带的概念将这一现象描述为团队断裂带（Team Faultlines），并证实了这种由团队多样性引发的团队断裂带结构会对团队结果产生更强的影响效果[11]。但是，到目前为止，学界对于“团队断裂带是否对团队创新绩效有害”这一问题还不能给出很好的回答。一部分研究者认为团队断裂带结构会激化矛盾，有损信息交换，从而对团队绩效（包括团队创新绩效）产生负面影响[2， 11]。但有研究者却得出了相反的结论，他们认为团队断裂带能够更好地利用少数派的异质资源，推动团队内部学习，从而有利于提升团队创新绩效[15， 18]。研究结论的不一致除了研究样本、测量工具、理论模型等因素的影响之外，还说明团队断裂带与团队创新绩效之间或许存在某种作用机制有待我们深入探讨，但是学界对此的研究却刚刚起步，而聚焦于新产品研发团队这一临时性组织的相关研究更是少见[10，20]。

有鉴于此，本文的主要目的是通过实证研究探讨团队断裂带对新产品研发团队创新绩效的影响。具体而言，考虑到上述团队断裂带与团队创新绩效之间不一致甚至相互矛盾的研究结论，本研究推断和验证二者之间可能不是简单的线性关系而是一种非线性关系；除此之外，本研究还探讨存在于二者关系之间的情境机制，即团队快速信任（Swift Trust）和知识转移渠道的调节作用。这主要是因为，作为在临时性组织中出现的一种独特的信任类别，快速信任能够有效地促进临时团队中的知识共享和团队互动[4]，而知识转移渠道是新产品研发团队知识共享和转移的基础，这两种功能都可能会影响解团队断裂带对新产品研发团队创新绩效的作用效果。

1.理论与假设

1.1临时性组织理论

临时性组织理论最早由Goodman和Goodman提出，旨在帮助企业应对日益严峻的市场和管理挑战，这一理论体系之下的典型代表是临时团队[7]。临时团队是企业为了创造性的解决某个问题或完成某项工作而组建的临时组织，也被称为临时系统、临时群体、达拉斯组织等，典型的形式包括：新产品研发团队、短期科研攻关小组、市场策划小组、审计团队、消防救援队等。与常规团队相比，临时团队的优势在于其快速的反应速度、灵活性和资源整合能力[7]。除此之外，研究者们还探讨了临时团队和非临时团队的差别[13]：（1）从时限性来看，临时团队存在时间有限，而非临时团队假设存在是永恒的；（2）从关注核心来看，临时团队关注短期任务的完成，而非临时团队关注长期目标的实现；（3）从运行基础来看，临时团队强调团队合作，非临时团队依赖工作组织。

作为临时团队的一种典型形式，新产品研发团队体现了临时性组织的快速、复杂等特点，而且由于其低成本、高集中度等创新优势，得以在企业内部广泛应用。新产品研发团队的成员多是来自不同岗位，在成员结构以及技能专长等方面表现出多样化和差异化的特点，这种团队成员多样化的结构会让团队成员基于多个相似的特征（例如：年龄、籍贯、性格和价值观等）而分化为若干个子群，即团队断裂带[8]。值得指出的是，由于新产品研发团队是在短期内组建，关系结构尚未确立，因此引发团队内断裂带形成的特征可能更多地体现在人口特征和能力特征之上，而较少产生于关系特征。新产品研发团队内的断裂带一旦被激发，就会造成团队成员围绕个人或小团体各自为战，不乐意参与外部协作或分享知识等，这无疑有损于团队创新绩效。然而，目前学术界有关新产品研发团队的专门研究仍然较少，研究者多是从企业家导向、团队领导、团队结构等不同视角探讨管理新产品研发团队的策略[8，20，23]，但对新产品研发团队创新绩效的关注不多且缺乏相应的实证论证。

1.2团队断裂带理论

团队断裂带起源于团队多样化研究，最早由Lau和Murnighan[11]提出，用来描述由团队成员多样化特征的共同作用而引发的群体分化现象。社会分类理论（Social-Categorization Theory）和最佳差异化理论（Optimal Distinctiveness Theory）被认为是团队断裂带的理论基础。社会分类理论认为，人们倾向于根据某些相似特征（例如性别、年龄、民族、职业等）将人群分为不同类别，并基于此产生多个相对同质的子群，这些子群之间的差异或分界线即团队断裂带[11]；最佳差异化理论认为人们既需要与他人存在相似性，又需要保持独特性与个性，团队子群可以很好的满足这种需求，从而导致团队断裂带的产生[3]。在团队断裂带这一概念产生的初期，研究者普遍认为团队断裂带会导致团队内部发生分化，损害团队合作和沟通，进而对团队产出产生危害。但随着研究的不断深化，研究者发现团队断裂带能够促进不同子群间的知识交流与整合、增加团队内部的学习，从而对团队产出产生积极的影响。这说明，团队断裂带具有“双刃剑”的性质，需要深入探讨团队断裂带对团队产出的作用机制。但从已有文献来看，这方面的研究明显不足，相关研究多是停留在团队断裂带与团队产出的直接关系之上，鲜有研究涉及二者之间的机理问题。如果能充分了解上述问题，那么有效控制和利用团队断裂带问题将成为可能，这正是本文希望予以探究的主题。

1.3团队断裂带与新产品研发团队创新绩效

如前文所述，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的关系较为复杂，或许并不是简单的线性关系。具体而言，当团队断裂带强度较低时，说明团队的同质性较强，这种团队成员的同质性不利于不同资源、信息和观点的整合及利用，并对团队决策质量产生负面影响，从而损害团队创新绩效；类似地，当团队断裂带强度较高时，说明团队内的分化现象严重，这种内部分化不利于团队沟通，还会引起较多的冲突，这些最终都会有害于团队创新绩效的提升[11]；而在断裂带强度中等的团队中，存在一种支持子群内/外信息沟通和知识共享的心理支持机制，在这种机制之下最能促进团队学习行为而且团队士气较好，从而有助于团队创新绩效的提升[18]。

综上，本文认为团队断裂带与团队创新绩效是一种倒“U”型曲线关系：起初，基于子群体之间异质资源交互以及多样化观点分享的考虑，低强度的团队断裂带不利于新产品研发团队的创新绩效提升；随着团队断裂带达到中等强度，团队学习和士气均得到有效激发，进而对新产品研发团队的创新绩效带来积极影响；然而，当团队断裂带强度持续增强，又会激化矛盾，强化冲突，产生沟通及合作的障碍，这些都会危害新产品研发团队的创新绩效。也就是说，中等强度的断裂带有助于新产品研发团队创新绩效，而强度很小或者很大的断裂带均对新产品研发团队创新绩效产生消极影响。由此，本文提出如下假设：

H1：团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间存在倒“U”型关系。

1.4团队快速信任的调节作用

快速信任的概念源自于人们对于临时团队所引发的不稳定、不确定、风险等管理问题的关注，最早由Meyerson，Weick和Kramer[14]提出，他们将快速信任定义为：“可以控制临时性组织的脆弱性、不确定性、风险和期望问题的一种特殊形式的集体认识和相互关联”。Popa[16]从实践角度对快速信任进行了更为贴切的界定：“快速信任是个体在临时性组织内愿意承担风险的意愿，且是这种风险承担意愿的真实性行为展现”，包括信任意愿和信任行为两个基本方面。传统信任观点认为，信任建立在彼此相互熟悉、共享经验和稳定的相互联系基础上，这个过程需要一定的时间来支撑；而快速信任的观点认为，临时团队中信任的建立和维持更多依赖于行动而不是关系，需要在较短的时间内建立[14]。在团队快速信任的产生方面与普通信任有较大差别，这主要是因为快速信任不单单取决于信任者或被信任者的个体特征或信任倾向等因素，还更多地受到团队场景、时间分配、任务相依性等团队因素的影响[14]。涉及到团队快速信任影响效果的研究较为统一，已有研究普遍认为快速信任有助于团队内的信息交流和知识共享，推动团队良性互动，进而对团队产出产生积极影响[14， 16]。除此之外，还有研究发现团队快速信任也会在“团队投入通过团队过程影响团队产出”这一过程中充当重要的边界条件。Dirks[5]的实证研究就发现在快速信任水平高的团队中，动机会转化为共同努力而提升团队创新绩效，但在快速信任水平低的团队中，动机会转化为个人努力而危害团队创新绩效。沿着这一思路，本文认为团队快速信任同样可能在团队断裂带与新产品研发团队创新绩效的关系中起到调节作用。

如假设1所述，团队断裂带对新产品研发团队创新绩效产生危害的一个重要解释就是由于团队断裂带所带来的人际冲突和互动缺乏等有损团队创新绩效的活动，而与快速信任水平低的新产品研发团队相比，拥有高水平快速信任水平的新产品研发团队的一个重要结果就是对团队互动行为和跨组织协作等所带来的积极影响，这种良性的沟通和协作能够有效缓解由于团队断裂带导致团队内部分化对团队创新绩效所带来的危害。也就是说，在快速信任水平高的新产品研发团队中，团队断裂带对团队创新绩效的倒“U”型影响将不再明显。因此，团队快速信任在团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的关系中可能起到显著的调节作用。由此，本文提出如下假设：

H2：快速信任对团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系有显著的调节作用。即团队快速信任水平越高，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系越不明显。

1.5知识转移渠道的调节作用

知识转移渠道是指知识主体之间进行知识流动、传递和吸收的媒介与路径，包括：人、制度、组织、符号、组件、网络等要素[21]。知识转移渠道为知识在团队内顺畅的流动和有效的共享提供了基础，这一基础的存在有助于知识转移机制的构建，从而保证了知识转移的有效发生[6]。因此，知识转移渠道是影响知识转移成功与否的一个重要因素，也就是说，组织中的知识转移渠道越丰富，越能增加知识接受者与发送者之间知识交换和整合的频次，进而促进知识在组织各层面间的有效转移[17]。相反地，在知识转移渠道欠缺的组织中，知识主体之间的知识分享、整合和创新等就不能得到有效的保证。如前文假设1中所述，团队断裂带会通过阻碍信息沟通和知识共享等路径对团队创新绩效产生影响，而知识转移渠道能够为知识共享提供快捷而有意义的沟通渠道，有助于弥补团队断裂带对知识转移所造成的消极影响。已有研究也证实，知识转移渠道会在“团队投入通过团队过程影响团队产出”这一过程中充当重要的边界条件[21]。沿着这一思路，本文认为知识转移渠道同样可能在团队断裂带与团队创新绩效的关系中起到调节作用。

具体而言，与知识转移渠道匮乏的团队相比，在知识转移渠道丰富的团队内，知识传递和吸收的路径及层次呈网络化状态，虽然团队断裂带会阻碍团队内的知识转移，但是知识转移渠道的多元化会通过与团队外的知识互动以及引入新的知识等方面来弥补这方面的不足，进而有效缓解由于团队断裂带导致知识共享匮乏对团队创新绩效所带来的危害。也就是说，在知识转移渠道丰富的新产品研发团队中，团队断裂带对团队创新绩效的倒“U”型影响将不再明显。因此，知识转移渠道在团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的关系中可能起到显著的调节作用。由此，本文提出如下假设：

H3：知识转移渠道对团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系有显著的调节作用。即知识转移渠道越丰富，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系越不明显。

2.研究设计

2.1研究样本

本研究的取样是在上海、山东、郑州等地23家企业中的临时性项目团队中进行的，抽取具有临时性团队工作经历的团队领导和团队成员填答问卷。首先，通过熟人关系确定调研团队和被试，包括团队领导和4位核心成员；其次，在各个公司熟人的配合下向每个目标团队发放1份《团队领导问卷》（填答个人和团队背景信息、知识转移渠道、团队创新绩效）及3份《团队成员问卷》（填答个人背景信息、感知到的团队断裂强度、快速信任），现场收回并密封；最后，将问卷配对装订，并进行筛选、编号、资料录入以及资料分析。

本次调研共发放110份《团队领导问卷》和440份《团队成员问卷》，最终得到有效的团队领导-团队成员配对数据358份，包括98份《团队领导问卷》和358份《团队成员问卷》，有效回收率为89%和81%。样本的描述性统计表明，团队领导中，65%为男性，年龄以45岁以下居多（占89%），69%的学历是大学本科及以上；团队成员中，男性占77%，45岁以下的占74%，76%的被试都具有大学本科及以上学历。

2.2变量测量

团队断裂带：采用Jehn和Bezrukova开发的4题项量表[10]。包括：“我所在的团队分裂成不同的子群”等（1=非常不符合，5=非常符合），Cronbach α为0.958。验证性因素分析显示该量表能较好地拟合数据（χ2 = 4.832，df = 2，CFI = 0.998，TLI = 0.995，NFI = 0.997，RMSEA = 0.063）。

团队快速信任：采用杨志蓉编制的5题项量表[24]。包括：“团队成员很快有默契，容易互相沟通”等（1=非常不符合，5=非常符合），Cronbach α为0.852。验证性因素分析显示该量表能较好地拟合数据（χ2 = 10.330，df = 5，CFI = 0.992，TLI = 0.985，NFI = 0.986，RMSEA = 0.055）。

知识转移渠道：采用张光磊编制的6题项量表[12]。包括：“你所在团队与你直接的上下级交流， 能及时得到他们的信息反馈”等（1=非常不符合，5=非常符合），Cronbach α为0.817。验证性因素分析显示该量表能较好地拟合数据（χ2 = 9.023，df = 6，CFI = 0.981，TLI = 0.975，NFI = 0.972，RMSEA = 0.063）。

团队创新绩效：采用Lovelace等开发的量表，从产品的创新性、创意或点子的数量、总体技术绩效以及对变化的适应能力等四个方面进行测量（1=非常不同意，5=非常同意）[21]，Cronbach α为0.927。验证性因素分析显示该量表能较好地拟合数据（χ2 = 7.445，df = 5，CFI = 0.990，TLI = 0.979，NFI = 0.970，RMSEA = 0.071）。

控制变量：已有研究表明团队大小、团队年龄等会对团队断裂带和团队创新绩效产生影响[6，11]，因此本文将团队大小、团队年龄作为控制变量，检验其在团队断裂带与团队创新绩效关系中的影响程度。其中，团队大小以团队人数来测量，团队年龄以存在时限来测量。

3.研究结果

3.1聚合分析。由于团队断裂带和团队快速信任由多个团队成员评价，在变量操作上需要从团队成员数据汇聚到一起，成为团队层次的变量。在聚合过程中，我们使用Rwg（j）、ICC（1）和ICC（2）三个指标来检验各变量数据的可整合性。结果显示，结果显示，团队断裂带（Rwg = 0.90，ICC（1） = 0.23， ICC（2） = 0.73）和团队快速信任（Rwg = 0.87，ICC（1） = 0.17， ICC（2） = 0.69）的Rwg（j）平均值大于0.7，ICC（1）大于0.05，ICC（2）大于0.5，符合数据聚合的要求[17]。

3.2相关分析。各主要变量的均值、标准差、信度系数和相关系数见表1。团队大小与团队断裂带（r = 0.20，p < 0.05）和团队创新绩效（r = -0.27，p < 0.01）均显著相关，团队断裂带（r = -0.32，p < 0.01）、快速信任（r = 0.63，p < 0.01）和知识转移渠道（r = 0.51，p < 0.01）均与团队创新绩效显著相关。

3.3假设验证。本文层次线性回归的方法进行假设验证，由于需要验证团队断裂带与快速信任以及团队断裂带与知识转移渠道的交互作用，为减小可能出现的多重共线性问题，本文在分析之前对所有变量进行了中心化处理，具体回归结果见表2。

模型1为团队断裂带对团队创新绩效的线性影响，在控制了团队大小和团队年龄之后，团队断裂带对团队创新绩效具有显著负向影响（β = -0.30，p < 0.01）。模型2为团队断裂带对团队创新绩效的非线性影响，团队断裂带的平方项与团队创新绩效显著负相关（β = -2.64，p < 0.05），同时模型显著改进（ΔR2 = 0.05，p < 0.05）。这表明，虽然从整体趋势上看，团队创新绩效会随团队断裂带的强度增加而提升，但当团队断裂带的强度高于某一临界值后，团队创新绩效会随团队断裂带强度的增加而下降，即团队断裂带与团队创新绩效之间呈倒“U”型关系。支持假设1。

模型3 是在模型2的基础上加入了调节变量快速信任。模型4在模型3的基础上加入快速信任与团队断裂带平方的交互项。结果显示，加入这一交互项可增加4%的解释力，并且交互项的显著性系数显著为负（β = -0.21，p < 0.01），说明快速信任显著降低了团队断裂带与团队创新绩效的倒“U”型关系。为了更清晰地判断快速信任对团队断裂带与团队创新绩效曲线关系的调节方向及效果，我们按照Aiken和West所建议[24]的方法，分别检验了快速信任在低于均值和高于均值情况下回归曲线的系数（见图1）。在快速信任水平较低的团队中（低于均值1个标准差），团队断裂带与团队创新绩效呈倒“U”型关系；而在快速信任水平较高的团队中（高于均值1个标准差），团队断裂带与团队创新绩效的关系在整体上变化幅度不大，而且团队创新绩效随团队断裂带强度的提高有上升趋势，综上，假设2得到了数据支持。

模型5是在模型2的基础上加入了调节变量知识转移渠道。模型6在模型5的基础上加入知识转移渠道与团队断裂带平方的交互项。结果显示，加入这一交互项可增加5%的解释力，并且交互项的显著性系数显著为负（β = -0.17，p < 0.01），说明知识转移渠道显著降低了团队断裂带与团队创新绩效的倒“U”型关系。类似地，为了更清晰地判断知识转移渠道对团队断裂带与团队创新绩效曲线关系的调节方向及效果，我们仍按照Aiken和West所建议[24]的方法，分别检验了知识转移渠道在低于均值和高于均值情况下回归曲线的系数（见图2）。在知识转移渠道较匮乏的团队中（低于均值1个标准差），团队断裂带与团队创新绩效呈倒“U”型关系；而在知识转移渠道较丰富的团队中（高于均值1个标准差），团队断裂带与团队创新绩效的关系在整体上变化幅度不大，而且团队创新绩效随团队断裂带强度的提高有上升趋势，综上，假设3得到了数据支持。

4.结论与讨论

本文基于新产品研发团队这一特殊性的临时性组织情境，探讨了团队断裂带对新产品研发团队创新绩效的非线性关系，尤其是团队快速信任和知识转移渠道在其中的调节作用，采用实证研究的方法得出了以下主要结论：

（1）关于团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的非线性关系研究，本文发现团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间存在倒“U”型关系。已有研究者对团队断裂带与团队绩效的关系给与了较多的关注，但所得出的研究结论出现了不一致甚至相互矛盾的结果，以至于我们仍然不清楚团队断裂带是否对团队创新绩效有害，因此，有些学者开始考虑二者之间可能存在更复杂的非线性关系并呼吁学界开展相关的研究[10]。作为对这一问题的呼应，本研究认为团队断裂带与团队创新绩效之间是一种倒“U”型关系并进行了实证检验，研究结果支持了我们的假设。这说明，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的关系存在一定的转折点，即团队断裂带的强度较低和较高时，团队创新绩效都比较低，但团队断裂带的强度处于中等水平时，团队创新绩效最高。这一结论不仅有助于我们理解团队断裂带与团队创新绩效之间的复杂关系，也丰富了团队断裂带对团队产出影响效果的研究成果。在实践启示方面，这一结论揭示了团队断裂带的“双刃剑”性质，新产品研发团队管理者应该充分认识到团队断裂带的这一性质，在实际管理中不必“谈断裂带色变”，组建团队时除了考虑知识、技能以及人口统计特征等因素之上的差异性和合理搭配之外，还需要注意监控和控制团队断裂带的强度，避免断裂带的强度过低或过高对团队创新绩效的危害。

（2）关于团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的情境机制研究，本文发现团队快速信任和知识转移渠道均显著调节团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系。已有研究主要停留在探讨断裂带是否提高或危害团队创新绩效的水平之上，有关团队断裂带如何以及为何影响团队创新绩效的研究明显不足。有鉴于此，本研究除了探索团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的非线性关系之外，还希望深入剖析二者之间的作用机制，尤其是团队快速信任和知识转移渠道在其中的调节作用。正如我们所假设的那样，团队快速信任和知识转移渠道均对团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系起到了显著的调节作用。即在团队快速信任水平越高或知识转移渠道越丰富的情况下，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系越不明显。这说明团队断裂带的作用需要在一定的情境条件下才会被激活，进而影响团队创新绩效，而团队快速信任和知识转移渠道就充当了这种情境条件。具体而言，在快速信任水平较高的新产品研发团队中，由高水平快速信任所带来的有效沟通和良性协作可以有效地缓和团队断裂带的强度过低或过高对团队内人际互动的危害，进而使团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系趋于平缓并变得不明显；而在快速信任水平较低的新产品研发团队中，由低水平快速信任所带来低效互动有可能增强团队断裂带的影响效果，使团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系更加明显。类似地，在知识转移渠道较为丰富的新产品研发团队内，多元化的知识共享形态可以促进知识的流动及吸收，有效地弥补团队断裂带的强度过低或过高对团队内知识共享的不利影响，进而使团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系趋于平缓并变得不明显；而在知识转移渠道较为匮乏的新产品研发团队中，单一化的知识共享形态容易形成知识粘滞问题[21]，这有可能增强团队断裂带的影响效果，使团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”型关系更加明显。

这一研究结论不仅进一步加深了人们对团队断裂带与团队创新绩效之间的内在作用机理的理解，也有助于我们加深对团队断裂带现象的了解和促进临时团队理论的发展，这也是本文的另一理论价值。实践方面，新产品研发团队管理者要认识到快速信任是临时团队的粘合剂和向心力，有助于缓解团队断裂带在不同强度时所带来的危害，所以在新产品研发团队建立初期就需要在团队内建立起快速信任机制。例如：建立有效沟通机制，强化团队目标聚焦力；建立角色管理机制，构建团队心理契约；建设知识共享文化，形成相互支持的团队氛围等[12]。同时，新产品研发团队管理者还要善于拓充团队内的知识转移渠道。例如：构建低集权度和快速反馈的组织架构，培育知识共享氛围，完善知识转移网络等。

当然，本研究仍存在一定的不足和改进之处。第一，横截面的研究设计在变量间因果关系的检验上存在一定的局限，未来可以采取纵向的研究设计，即在收集团队断裂带、团队快速信任和知识转移渠道等数据后间隔一段时间，再测量团队创新绩效等，以期增加内部效度。第二，本研究采用团队成员感知到的断裂带来测量团队断裂带，这一主观测量方法可能因为被试的主观性而影响后续研究结论。后续研究可以采用Thatcher等人[18]开发的算子Fau方法对团队断裂带进行客观测量并与本文的研究结论进行比较。

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Abstract： Based on the organizational context of new product development （NPD） teams， this paper aims to explore the curvilinear relationship between team faultlines and team innovation performance， especially the moderating roles of swift trust and knowledge transfer channel. Using the hierarchical linear regression， we tested hypothetical model by means of 98 dyad samples of the leaders and their subordinates from local firms NPD teams. Results of the analyses suggest that team faultlines has a reversed U shape impact on NPD teams innovation performance. In addition， both swift trust and knowledge transfer channel serve as the conditional variables and moderate the reversed U shape relationship between team faultlines and team innovation performance.

Key words： new product development team； team faultlines； team innovation performance； swift trust； knowledge transfer channel