汽车后垂直电商炼成术

文 | 本刊记者 汪　晨

汽车后垂直电商炼成术

文 | 本刊记者 汪晨

不同于找钢网做B2B交易平台，中驰车福展示了构建一个垂直B2B电商的关键环节与难点所在。

张后启原为联想集团副总裁，积累了丰富的战略规划经验。

1997年，张后启离开待遇丰厚的财政部，创立了汉普管理咨询公司。联想收购汉普后，张后启成为联想集团副总裁，参与收购了IBM的PC业务，并策划搭建了联想的双业务模 式。

2009年，长期做战略规划的张后启对工作感到厌烦，他向杨元庆提出辞职，准备实施自己的产业整合梦。但是，他不曾想到，自己一下跳进了汽配流通领域的泥沼中，痛苦地熬了5年。直到搭建了汽车配件数据库，构设好产业物流路线后，他所创立的中驰车福（以下简称“中驰”）才看到了汽车后市场的曙光。

用垂直电商整合产业链

在辞职之前，张后启已经有了一个创业思路，就是做产业链整合。

2003年，张后启被外派至美国。他观察到，美国一些行业的产业链已经非常成熟，出现了许多垂直化的专业连锁公司，只要打个电话就能下单采购、配送。而中国的产业链远没有美国成熟，很多行业还是采取层层分销的业态，流通环节繁复且成本高企。张后启认为，产业链整合是大势所趋。但在当时，互联网的发展还不成熟，电商才刚刚起步。要整合产业链，只得用连锁化的方式，这种方式费时且耗资大，难以实现。

数年后，天猫、京东等电商的崛起，让张后启看到了新的机会。“这些年，面向C端的横向连锁店（例如沃尔玛）被天猫、京东冲击，而很多行业跨过连锁业态，直接做了电商。”由此，结合自己做企业服务的强项，张后启决定从产业链供应端入手，用B2B垂直电商的模式，整合上游供应链。在他的设想里，“B2B电商是一个供应链云平台，它可以将产业内所有参与者和信息联网，并实现云协作”。

该从哪一个行业入手？张后启考察了医疗、餐饮、美容美发、建材等行业，还曾想过做一个纯电子云平台，让市场参与者自己进行商务活动，但因想法太脱离现实而告 吹。

2010年前后，张后启和一家央企合作，进行汽车配件电商的开发，因体制内限制过多，合作难以继续。但在合作过程中，张后启觉察到了汽车后市场的潜力，他想将这一领域作为其产业链整合的试验田。然而，创业后他才发现，汽配行业根本不是一片“蓝海”。

闯入“冰海”

张后启的想法是：通过B2B电商直接连接汽修企业和原厂件的供应商。他认为，互联网的本质是去中间化，分销商、经销商是不允许（存在）的。因此，要搭建B2B直连电商，需要非常完备的电商系统。但是，他没料到，中驰的起步异常艰辛。

负责中驰战略规划的刘超回忆起这个阶段时，大有不堪回首的感觉。他透露，中驰搭建电商系统时，团队没日没夜地设计和开发，但往往下午讨论出思路，晚上画出原型图，第二天就被否决了。“我们都是做IT软件出身的，缺乏传统汽车后行业的经验，所以设计出来的东西都偏理想化。”刘超说。

刚入行的张后启，也没想到汽配行业的水如此之深。“我当时傻眼了，如果网上下单买配件，一辆车就有上万个零部件，同一种车不同出厂年份、不同排气量的车型配件还都不一样。”若要建立完备的电商系统，SKU目录必不可少，但市面上的汽车配件SKU数量可以达到千万甚至上亿级别，整理工作难度极大。相比之下，家电3C行业也只有3万余个SKU。

这还不是最难的部分。汽配行业的业态非常离散，除了4S店，主要参与者还包括汽配城、修理厂，以及不计其数的路边店。即使是规模最大的汽配公司，市场份额也仅有约0.1％。高度离散的业态也导致汽配产品的信息极度碎片化，配件产品数据要么沉积在档案库中，要么散落在各个业务表单内，构不成一个完整的“拼图”。“上游厂商的数据也不完整，更别说流通环节的数据了。”刘超说。

除此之外，汽配行业还有其他弊病，汽车厂商的垄断是源头。4S店仍是目前中国汽车后服务的主要渠道，通过与保险公司联手，4S店维系住了大部分质保期内汽车的维修与保养，成为事实上的垄断者。同时，汽车厂商只允许获得资质的配件厂向指定的4S店供应零配件，并对配件的生产技术和认证进行了双重垄断。

没有充分的市场化，汽配市场处于近乎原始的状态；没有专业的汽配物流运输平台，难以快速运送零配件；没有高效的信息化水平，信息无法顺畅流通，产品数据难以整合；没有扁平化的市场结构，配件靠经销商、分销商和汽修批发市场流通，链条极长。

张后启直言：这哪是“蓝海”，这是冰海！但开弓没有回头箭，他只能在这条陌生且艰辛的道路上继续摸索。

艰难的融资

创业之初，张后启自筹了1000万资金，但没想到消耗得非常快，他只能硬着头皮寻找投资人。

但在当时，汽车后行业还缺少投资人的认可。由于具有专业门槛，大多数投资人都不了解汽配行业和B2B产业链，还有人说中驰是个乌托邦的模式，根本不成立。

张后启好不容易找到一个投资人，同意投资6000万，用于中驰收购国内最大的汽配连锁企业。彼时，这家配件企业开出的收购价2亿有余。张后启汇了200万元押金，签下了收购协议。收购协议要求张后启在3个月内将2亿收购款付清，否则没收其200万押金。然而，在合同期限还有一星期时，其投资人的6000万资金仍未到账。

中驰车福的团队普遍缺乏汽车后行业经验，刚开始只能在摸索中前进。

张后启再次找到那位投资人，却被告知资金周转不开，并提出了一个让张后启无法接受的条件：要么控股中驰，要么将中驰的股份置换成基金1％的股权，由他担任基金总裁。张后启拒绝了这个条件，但收购案打了水漂，员工的工资也发不出来了。

后来，张后启靠清华同学众筹的1500万，得以让企业继续运转，之后还获得了海淀区政府的股权基金资助。但很快，资金再一次耗尽，这一次，张后启夫人的闺密、隔壁邻居张海蓝夫妇资助了他1000万。就这样，中驰在跌跌撞撞中艰难前行。

市面上的汽车配件SKU数量可以达到千万甚至上亿级别，整理工作难度极大。相比之下，家电3C行业也只有3万余个SKU。

基础设施：数据与物流

获得了朋友们的援助，不代表万事俱备。在汽修厂讨教、学习了半年之后的张后启，有了较为清晰的战略目标：搭建电商的“基础设施”。

第一个难点，是建立正确率、完整度高的线上配件数据库。“在网上下单，数据要准确匹配，不准确就得把货返回来，这样会损害用户体验。”张后启说。

怎么解决？先从数据收集开始。负责中驰线上系统建设的化晓东向《创业家》坦言，收集资料没有捷径，只有笨办法。“我们一开始通过朋友或熟人，从4S店、汽修店去收集，之后就用土办法，把连锁汽修店、4S店里半公开的资料，一点一点扒过来。”

收集资料只是第一步，整理和匹配才是整个工作的重心。“所有配件要和车型做好匹配，这是基础；还要保证用户能有多个维度找到商品，能够快捷地下单；产品本身的描述也要详尽。”化晓东说。

为此，张后启和他的团队没少下苦功夫。为了方便买家下单，中驰除了品类、车型的搜索维度，还加入了汽车VIN码（车辆识别码）和OEM码（原始设备制造商码）两个搜索维度。“刚开始，我们连VIN和OEM是什么都不知道，和行业的人沟通后才慢慢学 会。”

和O2O类似，中驰为了获取零配件数据，也采用了“地推”的模式。公司组建了上百人的“地推”团队，分头派至全国各地行动。在杭州，中驰就曾派遣40余人，分成3～5人一组，跟着奥迪等车型的经销商，对配件进行分类、拍照、填充数据。在那里，40余人足足待了3个多月。至今，这个数据库的建设仍在进行，目前的成绩是覆盖了100余万SKU数据，匹配度为70％。

第二个难点，则是零配件的物流平台。张后启认为，虽然近几年B2C电商发展迅猛，但产业物流尚未发展。“中国经济的一个空白地带就是没有产业物流体系，我们和最大的快递公司合作过，结论是消费品快递模式无法满足产业物流的需求。”

因此，中驰打算建立一个物流体系，但自建物流的费用高昂。张后启的想法是，整合各类运力，构建一个4PL（第四方物流平台）的汽配产业物流体系。

首先是仓储。中驰采用租赁方式，先向物流公司提需求，物流公司搭建仓库，之后由中驰租赁管理。据透露，中驰目前有25个中心仓，每个面积为10万平米左右，未来还会在长三角、京津冀建面积更大的仓库。

其次是配送。在中驰团队看来，物流共分三段，干线、支线、终端。其中，干线、支线的配送可以委托社会物流去做，成本比自建要低，而终端的配送有部分是中驰自己请司机、车队去做的（某些城市自建终端物流的成本较外包便宜），其他地方则会和原有的汽配服务商合作，因为它们许多是售卖轮胎、汽油的企业，有自己的物流配送资源。

在配送方式上，中驰采用了类似班车的模式。据化晓东介绍，之所以采用这种方式，主要是因为随叫随到的快递式物流不够稳定。“有时你需要送货，但不一定能马上来，这就降低了交付效率。”在杭州，这一想法已经落地。“我们把杭州市划了7个片区，每个片区有一条固定配送线路，每天定时给线路上的用户进行配送。”

转化中间商，做开放平台

选择了B2B电商，就必然要面对既得利益者，这既包括4S店，也包括代理商、分销商、经销商，以及汽配城。在外人看来，绕过它们几乎是不可能的事情。

张后启坦言，五年来，中驰所做的事情没有得到大部分人的认同。不过这五年的苦熬，并没有让他丧失信心。他一直坚信自己的理论：“互联网的本质就是去中间化，（汽配行业）分销商、经销商在未来难以生存。”

曙光在2015年出现。汽车后市场的高增长，以及资本对产业链整合的认同，让中驰在2015年初获得了1.6亿元A轮融资。这时的张后启才得以放开手脚，去和既得利益者寻求合 作。

一些有远见的中间商认同张后启的构想。“他们明白，代理模式在未来行不通，因此他们想把现有的资源变现。”探查到这些人的诉求后，中驰开始了转化中间商的行动。转化的第一家中间商在山东。转化方式，是将中间商的营销业务剥离，将其转变为服务商，同时中驰吸纳其原有人员，转化为分公司职员。至今，中驰已经在26个省转化了许多当地规模较大的中间商。

但是，单纯转化个别中间商还不够，若要快速发展、抢占先机，就必须开放。2015年9月20日，中驰启动“A to Z全开放计划”，开放零部件厂商产品资源、终端维修厂客户资源，以及供应链物流资源。中驰希望通过平台资源的开放，覆盖市场上40万家汽配厂中的10万家，并转化3000家中间商。

张后启向《创业家》透露，目前其平台聚集了2万家修理厂，有300～400家汽车配件厂商与其合作，并与博世、飞利浦、盖茨、TRW、日联、辉门等国际汽车零部件巨头签署了合作协议，以提供高质量的配件。

他预计，到2017年，配件市场将形成拐点，更多线下商家会聚集到线上平台中，到了2020年，汽配城就有可能消失，就像现在消失的3C批发市场一样。到了那时，中驰还将有更大的计划。