基于系统管理视角的并购企业整合问题研究

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（上海新华发行集团有限公司 上海200030）

受经济市场化、全球化趋势的影响，我国经济发展正处于转型的重要时期，并购也因此成为我国企业可持续化发展的重要策略。并购企业整合即有机整合各个零散要素，使之以整体的形式呈现。一般而言，企业并购在分类方式上存在着差异，具体有资产置换、财务并购、现金收购、战略并购以及换股收购等。

一、并购企业整合过程中存在的问题

（一）对并购企业整合缺乏科学认识

并购企业整合实践中，大多数企业都会将精力集中在并购交易程序中，具体涉及到目标搜索、开展可行性分析、选择并购模式以及制定并购方案等方面。尽管制定并购计划及方案等环节会对并购效率产生直接影响，但是并购企业的后期整合同样不可忽视。然而，我国大多数企业都认为并购交易完成后并购操作就已经成功，在并购企业整合方面却缺乏足够重视，以至于并购计划难以有效落实。

（二）并购企业整合法律及法规存在缺陷

目前，在并购企业整合方面，与之相关的法律及法规主要有 《上市公司收购管理办法》（证监会令第35号）、《关于企业兼并的暂行办法》、《国务院办公厅关于加强国有企业产权交易管理的通知》（国办发明电［1994］12号）以及《中华人民共和国公司法》等。然而从实际使用来看，这些法律、法规以及机制等还存在着明显的缺陷，以致于执行环节出现监管漏洞以及监管缺失等情况。

（三）缺乏明确的并购战略目标

并购是企业集团加快扩张的根本途径之一，其目标是赢取竞争方面的优势。在系统管理视角下，并购企业整合的重心是系统性及战略性，从而有效提升企业核心竞争优势。然而在实际操作中，大多数企业热衷于并购的根本目的是获取各种优惠政策，包括税收减免政策、财政补贴政策以及信贷优惠政策等，这与调整企业产业结构以及资源优化配置等目标背道而驰。由此导致并购企业整合普遍存在着随意性以及盲目性等问题，盲目追求短期利益与扩张规模，未能进行深入思考，不仅不利于提升并购绩效，同时还可能会直接出现亏损等情况。

（四）并购后企业整合管理的经验较为缺乏

在并购之前，未能深入了解目标企业。受逆向选择、道德风险等因素的直接影响，并购前所获取到的目标企业内部信息可能会存在失真等问题，使并购实施程序和计划内容相矛盾。

并购程序完成后，往往会流失大量核心人才。并购活动开展之前，部分企业并未制定出详细的人力资源评估计划、人才激励计划，导致并购完成后大批专业人才流失。不仅如此，并购完成后还需进行人事重组，通常会出现一批冗员，而冗员安置程序也存在着一定问题。

并购双方难以实现文化整合目标。对于部分跨国并购案例来说，受文化差异等方面的直接影响，导致并购计划无法得以有序开展。加之跨文化综合型专业人才的匮乏，在文化整合环节通常会出现沟通障碍等问题，跨国并购活动难以开展。

整合环节缺乏良性沟通。并购实践程序中，企业员工如果想要了解并购现状与进程，通常只能从单一渠道进行了解，不仅会对员工参与度造成直接影响，同时还无法及时回收各种有效的反馈信息，不利于整合程序的良性发展。

忽视了系统视角。并购完成之后整合外部供应链等环节也流于形式，不仅无法从中总结出整合重点，也会使整合程序呈现出脱节等状态。

二、基于系统管理视角的并购企业整合措施分析

2000年6月10日，上海新华书店、上海书城、上海发行所以及中国科技图书公司等34家企业经资产重组而组建了上海新华发行集团。该集团先是将主营业务分拆出来，而后通过相继收购上海炫动卡通卫视、故事会文化传媒公司、东方书报刊服务公司等相关公司的全部或部分股权，建立起了上海新华传媒股份有限公司这一新型企业。同时，集团通过收购华联超市45.06%的股权，成为华联超市控股股东，而后经绝大多数股东同意又对华联超市进行了资产置换，于2006年10月完成股改，复牌上市。集团通过“股权收购+资产置换+股改”这一创新且多方共赢的方案成功实现了与资本市场的对接，创造了我国国有文化企业上市和股权分置改革的先例。深入研究这一并购案例，可以为其他企业顺利完成并购、做好基础工作有所借鉴。

（一）进一步提高并购企业市场化程度

企业并购本身属于市场行为中较为常见的一种类型，同时还是经济状态下优胜劣汰的必然结果。就我国实践程序而言，并购企业整合在主体方面呈现出多元化、多样化特征，过度依赖于政府主导，不仅和市场规律相背离，同时还表现出包办色彩，致使并购企业整合环节缺乏可行性，而资源也无法实现优化配置目标。鉴于此，为了确保并购市场能够可持续化、良性发展，需要政府部门控制干预力度，将权力放还给市场，并将自身定位为参与协调、引导的重要组织，将重点放在健全法律、法规、金融体制以及规范市场秩序、并购程序等方面，通过给予并购企业整合程序宏观指导，并在此基础上提供经济服务，将并购活动引向规范化、市场化运作道路，这有助于加快产业的转型速度和升级速度，实现社会资源的整体优化配置，在提升并购企业基本竞争能力方面也具有重要意义。

（二）不断完善并购企业整合策略

首先，明确限定整合程序的战略性目标，并组建一支核心团队。团队成员除了要熟谙并购企业整合目标以及战略方针之外，还需要熟悉并购双方价值观、经营情况以及业务流程，并由该团队承担并购企业整合活动整个操作任务。

其次，加强人力资源方面的整合效率，并确保企业员工的稳定性。作为企业经营、发展中最为重要的构成要素，员工在其中起着决定性因素，同时也是并购企业整合环节必须解决的难题。为了防止大量核心人才流失，需要并购企业整合环节不断健全与优化激励机制、绩效管理机制，通过加强与职工之间的良好沟通，鼓励员工参与到并购企业整合程序中，并营造出相互尊重、相互信任的企业文化氛围。除此之外，企业还应当重视日常培训工作，通过参与培训，有助于员工提升自我和完善自我，使之产生强烈的存在感与归属感，从而为并购企业整合做出更多贡献。

再次，将文化整合视作核心任务，强调文化层面的认同。上海新华发行集团经营活动中的灵魂即为文化，表现出十分浓厚的深层次性以及潜在性，并始终贯穿于企业内部所有经营领域中。当前，基于系统管理视角的并购企业整合来说，文化整合既是其中的重点，同时也是难点。随着走出去战略的有序进行，跨国并购表现出来的文化冲突、文化差异日益突出，所以我国企业要想实现全球性的战略计划，真正走向世界，就应当将文化整合视作其核心任务，并加大力度培养出更多的国际化、综合型人才。

最后，始终坚持系统性的原则，合理整合企业供应链。并购企业整合除了要在企业内部整合各个要素之外，企业外部要素同样需要进行整合。为了实现这一目标，不仅需要对其内部价值相对薄弱的环节进行强化，在供应链的节点方面同样需要加强并购企业整合，使并购企业和分销商、供应商以及客户之间形成良好的合作关系，从而实现共赢的目标，确保并购价值能够达到最大化标准。

（三）对并购前的尽职调查给予充分落实

在并购事件程序的准备环节，需要开展可行性分析，通过评估以及调查目标企业战略定位、经济水平、技术条件以及财务状况等基本信息，做出可行性的分析报告，在此基础上制定出并购计划与详尽方案。必须强调的是，在实际操作环节，必须保证落实可行性分析程序，将视角放在长远利益方面，通过详细调查内部风险，做出投资计划，即可实现对并购整合效率的有效提升。

（四）提高对企业并购后整合重要性的认识

并购程序涉及到三个环节，即准备环节、实施环节以及后期整合环节。其中，后期整合环节不仅是并购活动是否成功的决定性因素，同时还是并购活动协同效应得以发挥的必要条件，所以需要加强后期整合，有效控制整合速率，严格把握每一个整合时机，及早制定出整合计划与目标，确保整合程序的有效开展。

三、结语

基于系统管理视角的并购企业整合尚处于研究实践阶段，还存在着较多问题，而为了提升并购企业整合效率，需要相关机构与组织进一步提升并购企业在市场化方面的程度，通过不断完善和优化并购企业整合基本策略，对并购前的各项尽职调查程序给予充分落实，并且不断提升对企业并购后期整合程序重要性的认知度，实现对并购企业整合问题及难点的有效防范与处理，在不断提升企业整体竞争能力的基础上，提升其并购整合效率，从而推动企业良性发展。