被热捧的HRBP何以成鸡肋

杨少杰

HRBP理念来自人力资源“三支柱模型”，因符合本土传统企业转型的需要，进而得以迅速流行。但是HRBP毕竟只是“三支柱”之一，注定独木难支，如果没有其他两“支柱”的支撑，人力资源管理功能升级将难以实现。

HRBP理念来自戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”，所谓“三支柱”也是三种定位：一是SSC（Shared Service Centre共享服务中心），二是BP（Business Partner业务伙伴），三是COE（Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心）。由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可，因而声名远扬，继而被本土企业迅速“拿来”，但实践效果却并不理想。因为企业在“拿来”的过程中，对这两个模型进行了本土化改造，而在改造中忽视了整体模型的价值，导致BP这一单一角色独占鳌头。这也注定了HRBP在本土企业中只能风光一时，终究难以摆脱三部曲的命运：从最初的追捧，到现实的迷茫，最后演变为鸡肋。

一问：如何在本土遭追捧

从企业进化规律来看，企业发展到一定阶段时必然会遇到发展瓶颈，如“母子矛盾”与“子子矛盾”，没有形成母子公司格局的企业则会遇到“总部”与“业务单元”之间的矛盾，以及业务单元与业务单元之间的矛盾，矛盾在于双方价值导向发生偏离，因此“管控”就成为这些规模型企业面临的课题。

在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”，本土化后才出现了“管控”这一专有名词。可见，在处理双方价值关系时，我们更强调“控制”这一管理内涵，也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了规模型企业管理的副产品。当企业规模不断扩大时，这个问题变得尤为明显，而且至今也没有找到较好的解决方案，这说明企业一定在系统性管理上出了问题。

当传统管控方式无法解决问题时，就必须转换管控思路，此时“四角色模型”和“三支柱模型”恰好漂洋过海来到中国。但是，本土企业似乎只对BP情有

独钟，至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系，“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系却充耳不闻。

BP概念是对传统管控思维的颠覆，“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起，为达到目标而共同奋斗的人”。在笔者看来，BP的典型特征有三：

一是地位平等，BP与业务单元之间是一种对等的角色关系，而不是上下级之间的等级关系；二是目标相同，BP应该体现“母子之间”或“子子之间”的共同目标，而不是单方目标；三是价值交换，BP与业务单元之间可以双向选择，任何一方不满意都可以更换。只有具备以上三点方能称之为BP，而这也恰恰是传统管控方式中所欠缺的。

对于饱受“母子矛盾”与“子子矛盾”困扰的本土企业来说，BP这一概念太具有吸引力了，而且恰到好处，如同对症下药，顿时让管理者们眼前一亮，无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望，随后即开始大张旗鼓地招兵买马，开始组建BP团队，大力推广BP管理机制，轰轰烈烈地把人力资源管理推进了BP时代，以至于如今不把BP挂在嘴边，都不好意思说懂人力资源管理，但是效果又如何呢？

二问：为什么在本土企业中迷失

由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系，以及三支柱之间的必然联系，导致HRBP在本土企业中出现了三种状态：

一是“伙伴”变“伙计”。虽一字之别却差之千里，“伙计”旧时特指店员或长工，说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”当“伙计”使唤，认为HRBP是总部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题，这就让HRBP非常被动，地位一旦降低，对等的话语权就会消失，此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。

二是“伙伴”变“监理”。不管怎么说，HRBP到底还是总部的人，如果真成了业务单元的“伙计”，也就不再是BP，为了避免被业务单元“拿下”，难免会产生“拿下”业务单元的想法。此时，BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策，开始扮演起“监理”的角色。在汉语中，“监”有监视、督察之意，“理”通“吏”，特指执行者，“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR，这种特殊身份又如何能融于业务单元？自然也不会被业务单元视为“伙伴”。

三是“伙伴”变“替补”。既不愿做业务单元的“伙计”，也没能做成总部的“监理”，就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人力资源管理领域中的通才，招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通，通才就容易获得“替补”的待遇，无论是总部还是业务单元，只有人力资源管理职能缺位时，BP才有“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能发现BP的身影，最后弄得HRBP自己都不知道到底属于“哪部分”了。

从以上三种情况不难看出，本土企业对HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三个特点并没有得到充分体现，主要还是受到传统管控思维影响，也就是说，企业并不清楚BP如何才能协调总部与业务单元之间价值关系。HRBP的“玄机”到底在哪里？其实HRBP要为业务单元解决个性化的人力资源管理问题，这才是成为“伙伴”的关键所在。规模型企业出现的“母子矛盾”与“子子矛盾”，根源在于没有充分考虑业务单元的独特性，传统管控方式根本无法做到一个业务单元采取一种管控策略，最多是对业务单元进行分类管理，这也造成了事实上的不公平，一旦外部市场频繁变化，分类管理就显得有些僵化，业务单元迫切需要符合自身特点的个性化的人力资源解决方案，HRBP综合素质较高，恰恰能够胜任这一角色，但前提必须是

企业建立“四角色模型”与“三支柱模型”，而不是仅仅依靠BP团队就能解决的问题。

三问：为何会沦落为“鸡肋”

一旦BP没有解决企业中的根本问题，最终就是这个结局，这三部曲几乎成了西方管理工具本土化改造的一般规律，根本原因在于我们从来没有完整地“拿来”过来，只是徒有其“形”，而无其“实”。本土企业硬生生地把“三支柱”阉割成“一支柱”，殊不知BP与SSC、COE根本无法分割，所以才被称之为“模型”，任何一个角色发挥作用，必须有另外两个作为支撑，否则“独木难支”（如图1）。在没有建立SSC、COE系统的情况下单练BP，如何能体现出“伙伴”关系？

“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系进行定位，在总部与业务单元之间建立起一种横向的价值关系，从而打破了传统的垂直型管理（管控）模式，SSC、BP、COE在这种横向管理线条上扮演不同角色，而且缺一不可（如图1）。SSC是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务，大量的事务性、功能性工作都可以由SSC承载，现实中此类工作很多均可外包；COE是进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计，能够为不同的业务单元制订出特色化的人力资源解决方案，完全可以做到一个业务单元一套方案；BP则是为业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务，在业务单元中既能贯彻与执行COE设计的解决方案，又能指导业务单元进行SSC方面的具体工作：三者之间角色清晰，并且相互貫通，形成一种良性循环，保障人力资源管理流程流畅运行。

如今在本土企业中既缺SSC又少COE，BP反而被推到最前面，如何能解决企业现实问题？强推之下，BP自然免不了“背黑锅”、做“挡箭牌”，若彻底放弃，发现还有些作用；如果继续坚持，发现效果不明显——最终只有沦落为鸡肋。

笔者认为，只有完善SSC与COE，BP才能发挥真正作用，成为解决“母子矛盾”与“子子矛盾”的重要棋子，此时BP才能定位清晰，既能满足业务单元个性化、差异化的人力资源管理需求，而又能保证与公司整体战略方向一致，“伙伴”关系才能真正确立。从这个角度再看“四角色模型”——战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者，也会变得更加清晰。很多人把这四个角色当成BP的四种角色，这显然是对“四角色模型”的严重误解，BP根本承担不起如此重任。

事实上，“四角色模型”与“三支柱模型”在企业中构成了一个矩阵，一个代表纵向功能定位，一个代表横向功能定位，因此与之相对应的企业运行系统应该采取矩阵型组织结构形式，而本土企业多数是直线职能型或事业部型组织结构，缺少横向管理线条，无法建立人力资源管理流程与核心业务流程之间的对等关系，导致理论与实践脱节。再好的管理工具，如果没有适合的条件，都会折戟沉沙。 责编/寇斌