大型煤炭企业绩效管理流程研究

苌建强

（开滦（集团）有限责任公司煤业分公司，河北省唐山市，063000）

大型煤炭企业绩效管理流程研究

苌建强

（开滦（集团）有限责任公司煤业分公司，河北省唐山市，063000）

应用战略、绩效等管理理论，采用理论与实际、定量与定性等分析方法，提出了基于战略的煤炭企业绩效管理流程，以开滦煤业分公司为例，提出了基于平衡计分卡和关键绩效指标的评价框架，指出了绩效管理应注意的问题。

绩效管理 平衡计分卡 关键绩效指标

绩效管理作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的作用越来越重要。员工表现的优劣、绩效的高低对煤炭企业的劳动效率和经济效益有着直接的影响。作为提高企业工作绩效的有力工具，绩效管理理念体现了对员工价值观的引导。最终目的就是通过绩效考核来提高每个个体的工作绩效，强调通过团队形成合力以提高企业竞争力，实现企业战略目标。近年来，开滦集团煤业分公司在部门（单位）及个人绩效管理做了有益尝试，对绩效管理的流程方案进行了优化，经过几年的运行实践，取得了较好效果。

1　绩效管理流程

绩效管理流程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效激励，是一个闭合的流程。绩效管理流程的起点是制定绩效计划，绩效实施及沟通贯穿于整个流程，绩效考核是核心环节，绩效激励是考核结果的运用，给予报酬反馈，指导绩效进一步改进。见图1。

图1　开滦煤业分公司绩效管理流程

2　绩效考核指标设计

绩效考核指标的确定要力求科学合理，这对于整个绩效管理流程来说，也是非常关键的。煤业分公司的绩效考核指标主要涉及三个层次的关键绩效指标KPI（即企业绩效KPI、部门绩效KPI和岗位绩效KPI）和两类绩效评价指标（单位及个人），企业中的 “个人”可以分为经营者、单位负责人及普通员工等。下面将重点对煤业分公司所属各矿的部门（或单位）和个人的绩效考核指标进行设计（以基层一线生产单位和普通员工为例）。

2.1部门绩效考核指标

在国有大型煤炭企业中，基本上都将部门（或单位）分为井下一线、井下辅助、地面服务和机关部门四类。在部门（或单位）的指标设计中，要从横向和纵向两方面来考虑。横向绩效指标的设计要结合企业发展战略和企业的具体年度经营目标，要能够全面地反映到企业的安全、生产和经营等各个方面，综合考虑企业长期可持续发展和短期业绩增长之间的关系，设计方法主要是运用准平衡计分卡（BSC）；纵向是将依据准平衡计分卡设计而得的横向分类绩效考核指标，结合部门工作职责及本身日常业务情况，将横向分类绩效考核指标自上至下分解到部门（或单位），可以采用关键绩效指标（KPI）方法进行设计，KPI设置要做到突出重点、可量化和可衡量。

根据煤业分公司实际，运用平衡计分卡，借助于头脑风暴法，参考国内外同行业及其它企业的绩效指标体系，对公司的横向绩效指标分为五类考核:安全、质量、生产、经营及精神文明。按照各项指标对企业发展战略的重要程度，分别确定其权重值为0.35、0.25、0.25、0.1、0.05。在纵向上，至关重要的是筛选出那些对公司实现其年度经营目标起关键作用的绩效指标。通过组织煤炭企业高层领导、部门负责人和专业人员等多次讨论，采用鱼骨分析法从横向绩效考核指标5个方面展开，根据煤炭企业的业务重点，从公司发展目标引伸出关键成功因素，确定关键绩效指标KPI。开滦煤业分公司生产单位绩效考核KPI如表1所示。

表1　生产单位绩效考核KPI

Ⅰ级指标　Ⅱ级指标　考核质量（25%）黄牌警告“两书”出示不合格工作面达标工作面出示一次减20分停产书一次减30分整改书一次减20分一处次减10分不达标一处次减5分生产（25%）煤质　灰分每降超一个百分点，加减10分产量计划　每超欠1000吨加减10分单项工程　完不成一项减30分单产　每超欠200吨加减5分经营（10%）材料　降超一个百分点加减5分电力　降超一个百分点加减2分修理　降超一个百分点加减2分租赁　降超一个百分点加减1分人工　降超一个百分点加减5分党群（5%）班子成员　出现一人次问题减20分团队精神　出现一人次问题减5分民主建设　出现一人次问题减5分勤政廉政　出现一人次问题减20分

2.2个人绩效考核指标

煤炭企业员工按工作地点分为井下员工和井上员工。公司在设计个人绩效考核指标的流程分为三步:一是分解企业发展战略目标；二是确定部门（或单位）的绩效考核目标；三是进一步分解部门（或单位）的绩效考核目标，细化到各个岗位，设计出岗位绩效绩效考核指标。绩效考核指标设计的出发点是引导每名员工强化岗位职责，跟进改进措施，提高个人绩效。

在公司内部，部门（或单位）领导作为第一负责人，衡量其个人工作绩效的最有说服力的指标就是其部门（或单位）的绩效水平，因此其个人工作绩效指标就完全等同于其所在部门（或单位）的绩效考核指标KPI。而对于普通员工的个人岗位绩效考核指标KPI，就应根据其工作态度、工作能力和工作业绩等方面进行指标分解，按照绩效考核指标进行评分，评估其绩效水平。在此要特别指出，普通员工的个人绩效分数并不代表其最终得分，这个分数还要与其所在团队（即部门或单位）的绩效考核分数加权平均后确定其最后得分。这样设计的目的就是为了强调团队精神，激励个人体现出团队价值。这样的绩效考核指标设计充分考虑到了公司的发展战略目标、部门（或单位）的绩效目标，还更好地对员工个人的德、能、勤、绩等方面进行了全面考核，做到了企业目标、部门（或单位）目标和个人目标的高度结合。煤业分公司的员工个人绩效考核KPI如表2所示。

表2　员工个人绩效考核KPI

3　实施效果

煤业分公司的部门（或单位）和员工个人的绩效考核指标设计借助了现代考核技术，为企业管理者和普通员工提供了一个平等交流的平台。做到了指标合理，流程严密，注重沟通，使员工个人目标与企业总体目标有机结合了起来，科学合理地区分了部门（或单位）业绩，完全杜绝了吃 “大锅饭”现象，极大地调动了个人和团队的工作积极性。因此企业的安全管理、经济效益、劳动效率、和谐企业建设以及员工满意度等方面均取得了明显效果。

4　绩效管理应注意的问题

4.1绩效考核主体确定

针对不同的考核对象，应该确定不同的考核主体。对煤炭企业而言，对部门进行考核时，每一项考核指标都要由考核责任部门进行考核数据收集并评分，而不是局限于自评。对员工个人考核绩效时，要全方位进行考核，其上级领导、周边同事、主要下属以及自身等都要根据绩效考核指标KPI给出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的权重的。

4.2绩效考核KPI确定

确定绩效考核指标时要注意遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-based）5个方面。可运用问卷法或访谈法，结合经验法等多种方法确定指标，要注意让被考核人员参与进来，经过多层次地讨论沟通，再确定KPI。主要流程是:首先由专业人员设计KPI；然后将方案上报企业领导层，按照审议意见修订；接着把修订方案交由相关部门讨论后再次修订；最后上报企业领导层批准，下发正式文件执行。

4.3设立绩效投诉机制

绩效投诉机制的设立在企业绩效管理中是非常必要的。由于反馈的最终考核结果可能会导致部门或员工个人的不满意，甚至有时还会引起种种误解，这就应该让部门或员工个人通过企业的绩效投诉机制这个平台按照设定程序进行投诉，以达到充分沟通的目的，从而可以避免矛盾的进一步发展或激化，消除误解，就能够充分发挥企业绩效考核的激励作用，提升企业核心竞争力。

4.4绩效管理的PDCA循环

绩效管理是贯穿企业管理全过程的管理工作。它不是一步到位，而是一个不间断的互动、闭合、循环以及经常性的纠偏的过程，是通过PDCA（即计划、实施、检查、提高）这几个步骤的无尽循环，并在实践中不断地进行改进，进而达到管理的日趋完善，最终实现科学合理的绩效管理。

［1］ 希特等著.战略管理［M］.北京:机械工业出版社，2009［2］ 尹海峰.商业银行绩效管理体系问题及对策［J］.中国人力资源开发，2011（4）

［3］ 龚立新.大型煤炭企业绩效考核体系构建与实施［J］.煤炭经济研究，2013（8）

［4］ 于雷，冯占科，陈立.煤矿绩效考核评估系统的研究与实现［J］.中国煤炭，2011（9）

［5］ 罗晓勇，孟群.战略企业绩效管理流程［J］.中国人力资源开发，2004（9）

［6］ 刘永义.车集煤矿绩效考核的实践与探索［J］.中国煤炭，2005（7）

（责任编辑 张大鹏）

Study on performance management process of large coal enterprises

Chang Jianqiang
（Mining Branch Company，Kailuan Group Co.，Ltd.，Tangshan，Hebei 063000，China）

Application of strategy，performance management theory，the theory and practice，quantitative and qualitative analysis method，is proposed based on the strategy of coal enterprise performance management processes，taking the Kailuan coal mining branch as an example，the evaluation framework based on the balanced scorecard and key performance indicators，and points out the problems that should be paid attention to in the performance management.

performance management，balanced score card，key performance indicators

TD-9

A

苌建强（1972-），男，高级经济师，工商管理硕士学位，就职于开滦煤业公司人力资源部。