小议在企业运营中资源整合策略的运用

杜丽

资源整合是要通过协调和组织，把企业内部彼此分离而又彼此相关的职能，把企业外部既拥有独立经济利益而又参与共同的使命的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得一加一大于二的效果，属于系统论的思维方式。

资源整合，是企业企业战略调整的一种手段，又是经营管理的日常工作。整合就是要优化资源的配置，要获得整体最优，就是要有进有退、有取有舍。目的是提高客户的服务水平，通过组织制度的安排以及管理运作等协调来增强企业的竞争优势。

目前资源整合的方式有三种：平台式整合、纵向整合和横向整合。

1）平台式整合

平台型整合的关键就是通过资源整合，联合别的公司来实现最想得到的结果，但是平台整合有别于横向或纵向整合的地方在于企业并不是作为整合的一部分而是只对供应商、需求商及第三方资源进行联合，打造信息平台或服务平台，并通过提供平台或信息来获取利润。

在美国比较典型的例子就是AMAZON亚马逊。亚马逊通过建立平等、简易而又可靠的交易平台，短时间聚集了大量的国内传统企业入驻，消费者要购买不必再东奔西跑，凭借亚马逊的支付平台和物流平台，消费者可以轻松的购买商品及自由退换。

中国国内的企业如阿里巴巴、当当网及目前很多O2O平台网站如滴滴打车、饿了么也属于类似的业务模式。饿了么主攻校园市场，切入大学生不爱做饭，食堂饭比较单调，校园管理开放式等痛点及可实现的环节要素，快速的进入大学市场，广受学生好评并短期内大幅提升了饿了么的平台销量。

2）横向整合

横向整合是指在公司作业环节的某一个环节，与自己公司平行的业务公司或部门进行联合推广，横向的整合产生效益。三十年以前的航空公司各自为战，彼此竞争激烈到几乎无钱可赚，不少中小航空公司甚至出现航班空载的情况。后来在国际航空联盟的整合下，先后成立了天合联盟，星空联盟等行业组织，成员之间航空代码共享，对于不能满员的航班，尽量采取航班合并的方式提高上座率，同时提高航空准时性。通过整合，不仅没有降价，反而提升了运营效率，这就是横向整合的威力。

又比如中国的宁波，以制作小产品出口享有国际声誉，过去各个企业各自为战，互相压价竞争，导致中国企业的出口产品单一而利润低下，现在宁波市统一组成了横向联盟组织—宁波商会，以宁波制造为题材，提升宁波制造的形象，客商对厂家的印象大幅提升，也提升了销量。目前类似的例子还有广东制造，温州制造等。

3）纵向整合

纵向整合是上下游合作关系的多个厂商联合在一起结成利益共同体或策略联盟，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值。著名的美国公司苹果在进入中国市场时并没有采取同行业惯用的卖场渠道模式，而是与联通公司签订了手机三年独家销售协议。双方对消费者提供手机+通讯协议的套餐，消费者只需分期支付就可以获得苹果手机，之后每个月交付的手机费由苹果公司和联通分成。通过此运作，苹果手机一举打进中国市场并快速赶超三星，诺基亚。而联通新增用户数则创历史新高，为100万户， 累计用户达到3500万户，同比增长40%，并在新增用户数年内第四度超过电信。

另一个典型的例子就是大连万达集团的商业地产模式。过去，地产集团往往需要先大量征集资金买地，然后贷款建设，之后招商，然后运作。产业链条很长而且风险很大，尤其是建设完毕后的招商阶段存在很大风险，一旦招商失败或运营不利，很可能颗粒无收。后来万达改变了资源整合的方式，他们整合上百个不同业态的合作商，先招商再融资最后建设，合作商为了抢得先机不得不先缴纳保证金来争取最好的旺铺地脚，万达不仅解决了拿地的资金问题，还顺利的解决了后续招商风险，通过纵向一体化的策略联盟，万达走上了快速扩张的道路。

而进入2015年，大规模的资源整合和策略联盟如同动车组，走上了快车道。

首先是滴滴与快的两大打车公司的合并，从横向的对手变成了兄弟。2015年2月，滴滴与快的两大中国领先的O2O打车服务资讯公司宣布合并。与之前双方互相攀比补贴压价相比，合并后的两大公司将增长重点放到增加新业务品种上。先是推出了滴滴专车，主攻企业市场及公务用车市场，之后又推出滴滴快车，将普通家用轿车加入到服务行列，近期又推出滴滴顺风车，居民可以拼车前往目的地，大幅降低了出行费用，减少了交通压力。而滴滴和快的也有此提升了市场份额，削弱了传统出租车公司的话语权，市场份额总体还上升了，是横向整合的典型案例及应用。

再看海尔与万科的纵向战略联盟，之前海尔作为家电企业，一直将终端消费者作为销售的主要目标。随着地产企业的升级和智能家居的发展，整体智能家居的技术趋势使得消费者对房屋精装修后的家电整体入驻提出更高要求。之前购买一台海尔的洗衣机和一台美的空调可能不是问题，但是随着技术发展，拥有统一的控制终端和手机端操控成为必须，也就是说消费者未来可能只会为其房子选择一个整体家电提供商。因此海尔和万科在2015年深化了战略合作，由海尔家居为万科部分楼盘整体定制家电方案，房屋装修后即由万科装修队直接将家电安装到位，消费者省去了二次安装的烦恼及额外消费。通过纵向一体化，海尔和万科两个看似不相干的企业巨头实现了共赢，资源共享。

最后看一个平台整合的例子。阿里巴巴和苏宁云商都是中国电商界的平台翘楚，而正是这两大平台，近期也开始了平台整合。2015年8月，阿里巴巴宣布战略投资苏宁云商。根据协议，苏宁以140亿元持股1.09%阿里的股份，阿里巴巴以283亿元成为第二大苏宁股东，持股19.9%。应该说正是由于O2O行业的快速发展和京东系的快速增长，使得两大巨头倍感压力，由原来的自主发展逐步到快速的进行策略联盟，补全短板，向京东开战。

一：资源整合的优势：彼此互补短板

苏宁需要建设互联网平台相关，而阿里需要建设自营电商。之前苏宁的电子商务已经在公司的主营业务上占据了1/3以上，但是与京东相比，还差了很远，而苏宁仍需进行短板补全的还有云店发展，物流建设等六大平台，单靠融资并不现实，也并不美好。而对阿里巴巴来说，虽然他们投资了银泰商业，投资建立菜鸟物流，但是并不代表能够短期内打造强力的线下实力，尤其是对中国的三四五级城市甚至农村市场，阿里巴巴的覆盖面远远不够。

因此对于苏宁和阿里巴巴的合作来说，双方可以互相补足短板，因此可以把资金更多的放到发挥长处上而不是补短。

二、资源整合的目的：打击竞争对手--京东

京东走的是自营电商模式，而阿里一直是平台电商模式。阿里最想打击京东的就是自营电商这块。过去由于缺乏经验和行业知识，阿里巴巴无法做到理想状态同时也侧面导致了天猫出师不利的状况。与苏宁合作后，苏宁优势的电商产品及3C数码将有力的提升阿里巴巴线上平台的竞争力，同时苏宁将省出大量资金用于在三四级市场对京东系制造麻烦。

而新一代的年轻O2O企业更是将战略联盟发挥到了极高水平。大众点评通过将消费者的评价与商户连接，使得消费者对商户的评价有了一个平台，极大的提升了优质商户的竞争力。美团网则通过对纵向各行业的产品及价格整合达到了最优的价格政策，年轻一代几乎无人再去电影院买票。而旅店短租，在线交友相关的应用更是整合众多横向、纵向平台，在很短的时间内企业发挥壮大，实现了令传统企业不可思议的发展速度。

综上，在企业发展和运营过程中，通过合理的运用资源整合策略，可以用最小的代价在最大程度上补足短板，发展壮大。传统的自己投资，自己发展，慢慢繁衍的企业生产策略慢慢将不再流行。对于资源整合相关策略的研究和学习，也是国内企业需要进一步加强的，建议企业领导层必须予以重视，委派专人或在公司设专门的岗位进行策略联盟的研究及洽谈工作，每一个策略联盟的建设成功都将极大的提升企业整体竞争力。