建筑安装企业应用目标成本管理的问题及对策

赵星

【摘要】在建筑安装企业的生产经营活动中，成本管理占据着重要位置，它与企业的盈利能力直接挂钩。成本管理的水平越高，成本的支出越少，则企业的经济效益就越高。本文以目标成本管理的基本情况为出发点，分析了现阶段建筑安装企业成本管理的现状。在综合分析现阶段主要问题的基础上，提出了加强和改建工程项目成本管理的对策和建议。

【关键词】建筑安装企业；目标成本管理；问题；对策；建议

1、引言

随着政治和经济体制改革的渐次推进，我国经济社会的发展取得了显著成绩。然而，在“稳增长、促改革、调结构、惠民生”政策的指导下，我国的经济结构正在发生微调。由此引发的，是建筑市场竞争的日趋激烈。伴随着建筑行业微利时代的到来，包括建筑安装企业在内的整个建筑行业都面临着严重的危机。这种情况下，目标成本管理的好坏将在很大程度上影响建安企业的经济效益，它对于企业能否做到成本可控、增长可期，以及能否做大做强、实现又好又快发展具有十分重要的意义和作用。

2、建安企业应用目标成本管理的重要性

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。简单套用之，所谓建筑安装企业的成本管理，是指建安企业在建筑安装生产经营活动中，各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。

根据我国产业结构的划分，建筑安装行业应归类于第二产业。根据劳动力、资本和技术三种生产要素的相对密集度，建筑安装行业属于劳动密集型产业和资金密集型产业。因此，对工程项目的全过程实施成本管理，是建筑安装企业增强经济效益的内在基础，更是提高盈利能力的重要措施。

3、现阶段成本管理存在的主要问题

3.1 成本管理的主体意识还不强

虽然大多数建筑安装企业或主动或被动地认识到了应用目标成本管理的重要性，但由于受重建安实务、轻经营管理等惯性思维的影响，成本管理仍存在控制措施不细致、落实不到位的情况。成本管理的主体意识不强，直接导致企业的项目管理基础工作薄弱，许多企业在实践操作过程中还没有建立具有针对性的成本管理制度，甚至还存在人为简化控制环节的情况。

3.2 成本管理的制度体系还不完善

成本管理的制度体系不完善是影响建筑安装企业目标成本管理的又一重要因素。“没有规矩，不成方圆”，在主体意识尚不健全的情况下，成本管理的制度设计很难健全，制度的执行与监督更就无从谈起，表现在：不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范；成本分析简单粗暴，不利于及时发现和解决问题；合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨等。

3.3 成本管理的手段方法还不科学

建筑安装企业成本管理的措施还比较落后，还缺少现代化的管理手段和方法。工程项目是一项复杂的系统工程，要对其进行有效的成本管理，就必须运用现代化的管理工具，计算机就是其中之一。然而，在实践操作中，计算机的应用与管理却存在诸多障碍。更多情况下，计算机只是被用作工程预算、文字处理和资料存储的工。这既有因操作不能等不愿主动使用的主观原因，也有计算机软硬件条件限制等客观原因。

3.4 成本管理的奖惩体系还不健全

建筑安装企业的绩效考核体系还不完善，责权利相结合的奖惩体系还不健全。有些企业，由于岗位职责编写不明确，技能标准制定不规范，只安排工作而不考核工作、只奖不惩、只惩不奖、不惩不奖，难以调动成本管理的积极性。部分企业虽然建立了目标考核机制，但在工程施工的前后，并没有严格按照相关标准进行考核。或者即使进行了考核，但奖惩措施的落实并不到位，使得考核机制形同虚设。

4、加强和改建工程项目成本管理的对策和建议

4.1 构建全员成本管理意识

构建全员成本管理意识是应用目标成本管理的出发点和落脚点。成本管理意识是指企业员工在一切生产经营活动中，对成本管理和控制保持足够的重视，从而自觉地将成本控制的理念深入到各项工作的方方面面。强化全员成本管理意识，不仅要提高企业管理人员的重视程度，更要提高广大基层职工的主体意识，把成本控制的工作从管理部门延伸到实践操作中，形成全员式的降本增效格局。

4.2 建立健全目标成本管理制度体系

建立成本管理制度体系，健全责权利相结合的绩效考核机制。对于成本控制效果好的，要给予充分的奖励和表扬。对于效果差的，则要给予相应的处罚和通报。同时，坚决遏制“奖之无所谓、惩之无所感”的麻痹思想，实现员工的权利、义务、责任的相统一，以将成本管理目标落实到每位员工身上，细化到每道工序上。

4.3 强化成本预算控制，运用现代化的成本管理手法

要加強成本预算的控制，建筑安装企业要对工程项目中的成本进行合理预测，并以此作为成本管理的基础和前提。要贯彻落实成本管理及考核制度，结合成本预算，严格控制实际开销超出预算的情况，及时消除背离成本管理所带来的不利影响。另外，还要利用计算机等管理手段和方法，在“互联网+”的风口上，实现成本管理的现代化和信息化。

4.4 实施全过程项目成本管理

招投标阶段：建安企业内部要密切配合，以技术条件、施工组织、机械设备、现场管理、人力成本、维修保养及后期管理等为制定价格方案的基础，合理编制招投标计划。严禁在招投标过程中恶意压价或降低技术标准，以不公平的手段低价中标，再在施工过程中偷工减料，以此充好，避免后期质量管理维护费用的不合理支出。

施工准备阶段：要遵循个体项目的实际情况和项目所在的经济规律，搜集、分析当地的市场行情和供应条件等信息，根据招投标中确定的金额，科学合理的编制目标责任成本和责任预算。并要求在即将开始的施工过程中，除特殊情况外，严格执行该项预算，确保成本和预算的准确性和执行性。

施工阶段：严格遵守前期预算工作和成本控制工作所确定的基本原则，严格落实各项费用的成本核算和管控。根据项目部和项目客体的实际情况，在规章制度、原材料采购、设备运行及日常管控等方面严把质量关和费用关。实时监控资金流，逐项分析实际支出与预算成本的差异，找出差异的原因，及时采取措施纠正偏差，防止对后续施工造成不利影响。

结算验收阶段：工程验收的足额结算是工程项目全过程成本管理的收口阶段。建筑安装企业要认真核对已经完成的工程量，根据验收前实际的工程质量和数量，合理预计结算的金额。根据已完工情况合理预计可能发生的维修费用，制定修保计划，以作为维修保养费用的依据。

5、结束语

成本管理是企业经营管理的核心内容。对建筑安装企业来说，成本管理直接关系到企业的经济效益，更关系到企业的健康可持续发展。虽然在实践操作中仍存在许多阻碍成本管理有效开展的实际问题，但只要将成本管理的理念贯彻到工程项目的全过程，通过完善的制度设计和现代化的手段方法，就一定能够找到适合企业自身特点的成本管理措施，最终达到提高企业经济效益的最终目的。

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