浅论地产企业工程管理人员必各的几种意识

王天民

【摘 要】房地产开发行业的高速发展，培养了一批高素质的建设单位工程管理人员，但作为行业顶层管理从业人员整体技术水平和业务能力仍显欠缺，工程管理成为企业各业务线中的短板，作为出产品的一线部门，这无疑是致命的，怎样提高工程管理水平，提高产品品质，是各房地产开发企业及其工程管理人员所一直致力的立足之本和社会使命，下面从管理纬度，浅议房地产开发企业工程管理人员必备的几种意识，希望对从业人员有所启发。

【关键词】意识；服务；管控；团队；进度

一、服务销售意识：

行业特性、市场环境及企业本质决定了房地产开发企业销售成为强势部门，工程管理人员必须有服务销售的意识，抢销售中心、样板房节点、预售节点为项目亮相、蓄客及开盘提供条件、尽可能的提前或争取最大面积的开放实体展示区为客户提供体验场地；维护“两点一线”及施工现场内外环境保障销售形象；对提升产品品质的外立面、精装修、园林需更加严格把控质量细节；还需要与销售保持密切沟通，关注访客关切问题，对工程类问题提供专业解释，并站在客户角度，从使用功能出发审核、优化施工图纸。

总之，对销售所提要求及配合事宜不能有抵触、排斥心理，需站在企业及市场的高度予以重视、积极响应、彻底落实。

二、总包意识：

出于成本控制、分解资金压力、便于进度控制等方面考虑，大多数房地产开发企业一般将土方、支护、桩基、铝合金门窗、入户门、消防、电梯、智能化、涂料、园林、人防、石材及玻璃幕墙、精装修等工程进行指定专项分包，另外还有相当一部分甲指乙供或甲供材料，其实总承包单位只施工主体结构、初装修及部分安装工作，原则上虽约定由总包统筹管理，但受限于总包管理能力、授权幅度等因素，导致总承包单位无法履行或无法全面履行总承包管理职责，甚至于总包单位出于自身利益考虑安排总平布置或施工节奏，故此，合同管理、现场管理及组织协调工作量及协调难度较大，作为和约甲方的建设单位必须主导项目工程管理，不能做甩手掌柜，工程管理人员必须有总包意识，对工程管理进行细致策划，从总平布置到施工段划分、从进度计划到人机料的供配、从质量控制重难点分析到具体措施等，做到心中有数；对工程实施进行有效监管，做到落实有序、监管有方；

三、进度控制为主线意识：

正因为地产开发建设周期长的特性，注定了其是一个追求为快不破行业，拿地后1个月开工，6个月开盘已不是新鲜事，其实进度控制为工程管理主线更多是基于销售、成本等方面考虑。加快展示区进度可以为蓄客争取更多时间；加快预售节点可以抢占有利销售时机分更多周边竞品的蛋糕，同时减少市场或政策性风险；提前封顶可以加快回款保证现金流、加快资金周转；缩短总工期减少相当多的财务及管理成本。

进度控制为主线并不是恶意压缩工期、牺牲质量、不计成本，而是要确定可行的工期目标、编制合理的进度计划、合理的划分标段或施工段、紧凑的工序搭接、在与质量、成本间找到平衡点，选择最优施工组织及最佳施工节奏。

四、宏观管控意识：

这里讲的宏观管控并非国家或政策层面的管控，而是狭义的强调管控体系建立、健全、运行（即“三层”管控），以及“三全”、“三段”管控。

建设单位工程管理人员配置以项目特点、开发体量、开发节奏、管理幅度和管理介入深度为依据，但差别不大，例如普通高层住宅项目土建5-8万平方米配置1人，安装10-12万平方米配置1人，其他专业跟进工程进展调配。现在多数企业工程管理人员除例行检查验收外仍做大量平行检查，充当了质检员，抢了施工、监理单位的基本工作，使其对甲方检查形成依赖，你提问题我就改，你不提就这样通过，结果事倍功半，顾此失彼，忙得焦头烂额，加之还有大量往来文件等内业资料需处理，工程管理人员常抱怨人员配置少，工作量大。其实我们要求建设单位工程管理人员有总包意识，但不是完全干总包的活，除去政府层面的监管，建设单位的管控处于管控体系的顶层，还有监理单位的第二层次管控、施工单位的第三层次管控，“三层”管控各司其职才能保证体系正常运转，建设单位工程管理人员要做的就是盯住设计、抓住总包、理顺分包、用好监理、协调内部、沟通外部，把现场的实体检查作为管理手段，而非主要工作来做，这样才能游刃有余，事半功倍。

“三全”管控即全面、全过程、全员管控，“三段”管控即事前、事中、事后管控，在实际工作中实践较多，不做展开讨论。

五、服务供方意识：

建设单位工程管理人员要主导工程管理，但不是就要高高在上，盛气凌人，一味的压制施工单位双方长期找不到利益平衡点，会适得其反，从和约的角度讲双方都是平等的，合同约定的甲方义务其实就是甲方的服务内容，所以甲方工程管理人员也要有服务供方的意识，管理中的“理”也有服务的含义， 包括但不限于及时办理签证、协调设计保障图纸出具、协调财务按时拨付进度款、利用建设单位资源优势或影响力协助施工单位进行部分外围业务或管理部门沟通，对管理能力较弱的施工单位提供合理化建议，甚至进行一定技术、业务上的帮扶。总之，服务供方有利于双方互敬互信、加强合作默契、减少工作推进阻力、甚至达成战略合作，这既是间接的服务工程建设也是严格的履约。

六、团队意识：

地产项目所涉专业广、参建单位多、技术施工与组织管理复杂。狭义的团队即工程管理部，其人员知识结构单一，各专业工程师应加强交流沟通，避免专业间漏碰，提供合格的工序交界工作面、减少交叉影响等。

广义理解即直接参建单位、近外层、远外层关联单位等组成的大团队，有设计、有施工、有勘察、有咨询、有监理、有检测、有政府各主管部门等，项目特点、自身利益导致各参与方相互对立、信息传递不畅、参与工程施工组织职能单一的缺陷，作为业主方工程管理人员必须有团队意识，作好带队工作，找到各方利益平衡点，通过积极的协调、有效的手段，将参建方、单一的施工组织过程、信息资源等要素进行系统的集成，形成一个有机的整体，统一目标，心往一处想、力往一处用，唯有依靠团队配合、集体智慧才能更好的完成整个项目的工程管理任务。

七、结束语

综上所述，对于建设单位工程管理人员观念性、习惯性的问题，企业可以从制度、绩效考核和企业文化等方面加强引导和规范，而作为管理人员本身更需要平时有意识、有针对性的加强这方面的训练和培养，并持之以恒，直至使之成为自己的一种行为习惯。现建设行政主管部门已要求建设单位项目经理签署质量终身承诺，从行政、法律等方面对建设单位工程管理人员提出更高的要求，所以必须提高责任意识，不断提升技术水平和业务能力、从严管控、不違规指挥，既是对项目负责、对企业负责、对社会负责、更是对自己负责。

参考文献：

[1] 《房地产开发与经营》 主编：黄 英 机械工业出版社 2009年8月第三版

[2] 《 管 理 学 》 主编：王凤彬 中国人民大学出版社 2011年1月第四版