医院全面预算管理现状分析及对策

叶峥嵘

【摘要】 全面预算管理是企业财务管理乃至企业管理的重要手段之一，对于企业资源配置、风险防范、效益提升都具有明显的作用。在医院引入全面预算管理思路，是财务管理原理在医院这一特殊实体的运用，是全面预算管理理论的发展，这对于医院改进经营管理，树立良好的经济效益观念与内部控制机制，具有一定的现实意义。本文主要探析医院实施全面预算管理的意义分析、医院当前预算管理的现状分析，以及对医院实施全面预算管理的措施的探讨。

【关键词】 医院 全面预算 管理 运用

全面预算管理是企业“科学管理理论”思路下建立起来的一种管理理念，始于20世纪，目前其理论和应用体系均比较成熟，被广泛应用于国内外企业中。主要精神是在企业管理中，对于企业相关的投资、筹资、经营活动进行全方位、全过程的预计，并控制其执行过程，反馈其结果的财务管理模式。其指标主要是经济指标，它既是单位全面管理的工具之一，也是内部控制的方法之一。

一、医院实施全面预算管理的意义分析

1、可行性分析

一方面，医院从本质上来说，虽然具有社会公益事业的性质，但又存在其社会属性，如生产性、经营性等。如果把医院看作是一个经济主体，则同样有人力、物力、财力的投入，体现了社会的供求关系，也要考虑投入与产出的关系，才能使医院得到正常的发展。这里，如果仅考虑价值流动，则不能否认，其性质具有经营性质，而只是医院提供的商品（服务）是医疗行为；另一方面，如前所述，医院具有公益性，医院本身有着发展自身，为顾客（患者）提供更好医疗质量的义务，患者也有得到更好治疗的权利。这要求医院在正常经营的同时，要考虑扩大再生产，意味着医院本身的软硬件都需要提高其水平，在国家投入有限的情况下，以医养医，增强医院实力，提高医疗水平与效果。提高经济效益的根本途径在于提高医疗服务的水平与质量，注意投入与产出之比例。因此，就医院自身的发展壮大与长期目标来说，也需要自身完善和发展，具有一般社会组织的本质属性，从而存在实施全面预算的可能性。

2、现实性分析

《医院财务制度》规定：“医院预算是指医院根据事业发展和任务编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。国家对医院实行‘核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用的预算管理办法。大中型医院以定项补助为主，小型医院以定额补助为主。编制预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。医院财会部门根据年度事业计划提出预算建议数，经主管部门审核汇总报财政部门核定。医院根据主管部门下达的预算控制数编制预算，报主管部门审核批复后执行”。这说明医院的预算制度、操作模式、组织结构已经有了相应的基础规定，存在着实施全面预算的基础。

3、医院实施全面管理的意义

（1）医院健康稳定发展的需要

全面预算作为一种科学的管理制度，虽然起源于企业，但其管理思路与一些基本做法，仍然可以为医院所采用。比如，随着国家对卫生行业的投入比重下降，醫院对经济管理越来越重视，各医院基本都实行了开支有预算、院科两级成本核算，推行内部经济责任制，医院不断增收节支，经济效益逐步提高。

（2）加强内部管理，用好包括国有在内资金的重要措施

改革开放以来，医院存在的社会环境与政策已经发生了深刻的变化，这使得医院的发展观念也发生了大的变化。如医院的筹资环境和筹资渠道除国有资金投入外，争取银行贷款、与其它企业联办医院等，这使得财务管理越来越注意医院的成本节约与经济效益，这就使得医院的经济属性得以加强，从而必然引入一些企业管理方法来改进及评价医院的内部管理。据卫生部统计，2004年在全国综合性医院业务收入中，政府财政拨款仅占业务收入的5.24%，占业务支出的5.43%，医院的收入来源绝大部分靠业务收入。

（3）为人民提供更好服务的间接基础

随着人民群众收入增加和生活水平的提高，对就医环境的要求越来越高。这使得医院必须考虑完善基础设施，引入新人才、新设备。全面预算包括资本性支出与经营支出，同时，对于资金的开支效果也要进行考核。因此，只要能够妥善做好全面预算管理工作，就能够使医院的资金使用更有效率，医疗设备更加先进，医疗水平大幅度提高，使人民群众的就医需求得到更好的满足。

二、医院当前预算管理的现状分析

1、当前医院预算管理以部门预算为基础

如前所述，目前医院预算管理是客观存在的，只是本质上来说还是属于传统的财政部门预算性质，即重点强调收支方面的指标，以满足上级主管部门如卫生局、财政局的统计为主，而并非真正立足于改进医院本身的内部控制与管理。

2、当前医院预算管理的思路有待改进

首先，以收定支，开源节流，是财务管理的重要原则之一，但目前的医院预算没有筹资预算，在客观上造成了资金流动性风险；其次，医院也没有建立往来款预算，但实际上，医院的经济活动变得越来越复杂，住院预交金的管算、医保病人费用的管理与结算、采购与结算、房屋建筑与改造等，都涉及到往来款项的管理，有些医院应付款项达到上亿元；再次，医院基本没有建立采购预算，医院药品成本约占医院成本总额的30%～40%。但是许多医院不做采购预算，没有库存限额管理，给医院的资金管理大隐患；最后，医院也未编制责任预算。医院预算只编制到院级预算，没有进一步分配到部门和科室，对部门和科室没有任何约束力，保障不了预算收支目标的实现。医院很难根据业务情况对各科室、医护人员进行责任认定与考核。

3、当前医院预算编制的方法有待改进

根据行政事业单位部门预算的基本模式，医院往往采用基数法编制预算，即根据基期（上年）数据，结合本年业务变动情况的增量，来预计来年的预算收支规模。但这种预算编制模式的通病是弹性较小，灵活性差，且无论是收入还是支出，往往都是在基数上进行增加而非减少。但客观情况是，由于医院的收支与投资，都往往不再呈现出很有规律的变化，因此这种编制方法是应该改进的。此外，某些医院或部门可能利用以前并非通常的数据来作为未来预算的编制标准，有意扩大预算支出指标。

三、医院实施全面预算管理的措施探讨

1、更新观念，结合新医改的思路推行全面预算

新医改方案指出，保障最广大人民群众的基本医疗需求是公立医院面临的一项基本任务。由此可见医院必须将社会效益放在第一位，医院实施全面预算也应围绕着这方面进行考虑：第一，国家将推行社区医疗体系。而这些社区医疗网点也有可能归于公立医院，以发挥大医院的业务带动，促进居民“小病在社区”的理念。这事实上形成了大医院对于小医院的管理。全面预算管理应当考虑这种“链锁式”医疗网点资金投入、财务管理与风险控制；第二，完善药品采购预算管理。推广基本药物制度是新医改的核心环节，这可能涉及到医院收入调节或政府补贴的方式，从而导致医院资金流将更为复杂。因为从采购到使用，到补贴的申请，既有周期的时差，又有价格的价差，从而使得药品采购预算更加复杂；第三，着重抓好现金流预算。由于医院的公益性质，在国家的投入、补助和向患者收费一定的条件下，必须做好资金支出预算、资金成本测算，只有通过控制现金流量才能确保资金的及时回笼，保证各项正常开支，这需要充分发挥医院财务结算中心的功能，確保资金运用权力的高度集中。

2、提高预算编制质量是推行全面预算思路的出发点

预算编制质量关系到预算执行与预算考评的科学性。要做好全面预算管理工作，首先要提高预算的编制质量，要求编制依据准确、数据可靠、方法科学。具体做法可以参考企业全面预算管理工作。首先，做好财务基础工作，在考虑剔除特殊数据外，得到一般情况下正常的财务数据；其次，提高预算编制人员的自身业务素质，编制人员还要掌握医院的科室业务特征、发展目标等；最后，预算编制组织需要有一定的高度，才能动员医院全员参与，发挥预算的指导作用，实施对医院的全过程、全方位、全员的管理。转变员工把预算看成是强加给自己的规定的传统观念，进而把企业预算目标与个人目标密切结合起来，提高员工参与预算管理的积极性，保证全面预算得以顺利实施。

3、建立全成本核算模式，保证全面预算的完整性

医改方案实施后，公立医院既要保持员工福利待遇稳中有升，还要保证正常业务得以持续发展，因此，必须保证收支有结余、银行有存款、还要有一定的积累事业基金。所有这一切都要求公立医院学会精打细算，深化、细化管理，在全面预算中纳入全成本核算指标，并建立全成本核算体系，如经管科如何把医院直接成本及间接成本以科学合理的方式全部分摊到相应科室或治疗组，最终达到分摊出去的成本与财务科成本一致，这是医院进行全成本核算的关键，这就要求医院要建立全成本核算系统。目前全国医疗行业真正做到全成本核算的没有几家，这就是今后财务人员及经济管理人员要共同探讨的问题。在成本核算准确的前提下定期进行详细分析，找出成本增减异常与收入增减不对称的原因，并提出管理建议与改进措施，及时向科主任及院领导提供决策依据，找到成本可控之处，以控制科室成本达到总体降低医院的运营成本，保持医院良性稳步地可持续发展。

【参考文献】

[1] 谢文：谈医院全面预算管理[J].中国卫生经济，2005（7）.

[2] 林静、李诗、李长庭：浅探医院财务预算管理[J].法制与社会，2008（9）.

[3] 林国祥：大庆油田总医院集团费用预算管理模式创新研究[D].哈尔滨工程大学硕士毕业论文，2005.

（责任编辑：徐悦）