浅谈国外工程项目施工管理

李保家

摘要：本文介绍了国外工程总承包项目在施工过程中相关流程，并系统的对国外工程施工管理应注意的事项进行了总结。

工程概况：

菲律宾联合熔炼与精炼公司（PASRA）位于菲律宾莱特省伊萨贝尔的莱特工业发展区（LIDE）。工厂于1983建成投产，设计阴极铜的年产量为13.8万吨。工艺流程为气流干燥、FSFE（沉淀池自带电极的闪速炉）熔炼、PS转炉吹炼、回转式阳极精炼、传统始极片电解、FSFE 渣直接水碎、PS转炉渣选矿处理、闪速炉和转炉烟气分别经余热锅炉及电收尘处理后汇合送制酸。PASAR经过几次改造，1993年阴极铜产量增至17.25万吨， 2007年电解改为ISA法，阴极铜产能增至21.5万吨/年。目前铜精矿处理能力为72万吨/年，实际产铜约17.6万吨。

根据公司与PASRA签定的总承包合同，本次PASAR熔炼与精炼扩建改造，拟将铜精矿处理能力从72万吨/年提高到约133.519万吨/年。 改造范围主要包括精矿运输、冶炼、渣浮选、制酸、及公用设施等。

一、西方管理团队工程建设的管理理念

PASAR项目业主管理团队岗位设置非常精简，项目经理一名，施工经理、试车经理各一名，其余主要由机械、电气、费控等专业工程师约10人组成。其它辅助工作均委托菲律宾当地劳务公司和第三方检测机构进行。

工程管理理念：

①明确双方的职责，严格按合同的相关条款执行。合同始终是整个工程建设的依据，只要合同明确规定的责任和义务，无条件执行。未明确或遗漏的条款，双方协商解决。

②程序性：任何工程开工前必须经过相关流程审批，比如施工现场实际情况调研、安全及施工文件的审批，如未获得相关审批通过，绝对不允许进行开工建设。

③项目经理负责制：项目经理是本扩建改造工程第一责任人，包括安全、进度、质量、成本，工程进展直接影响其声誉和经济收入。工程管理团队其他成员的收入均由项目经理进行支配，根据其工作表现进行奖罚，极大的调动了大家的积极性。

④分工明确：所有成员的工作均分田到户，落实到人。其管辖范围内的工程安全、质量、进度均由专业工程师负责。每天召开晨会制度，通报现场施工过程中存在的問题、进行评估并提出合理建议，及时解决相关问题。

⑤安全第一：在任何情况下，安全永远摆放在第一位，没有任何理由可以降低对安全的重视。

二、施工过程中的总结

1、开工前申报程序：由于PASAR项目是公司第一次真正意义上海外总承包项目，对开工前相关文件的申报程序、格式没有可借鉴范例。只有硬着头皮去摸索、学习国外工程开工前相关文件的申报程序和具体要求。PASAR项目任何子项开工前必须提交4个文件： 施工方案、ITP（质量控制计划）、JSA（ 安全工作分析） 、Lift Study （吊装研究） 。由于前期没有编制这些文件的经历、也不知道如何去把握深度，只有经过一遍又一遍的与外方人员沟通、交流，彻底掌握外方的具体要求后，项目部编制一套样本给外方审核，审核通过后，我们再在整个项目部进行推广，效果明显。

2、质量管理：业主管理团队对产品质量尤为看重，无论是表观质量、还是具体的运行参数。在国内做工程，大家都养成了一个非常不好的习惯，就是质量差不多就行了。但是在国外，这完全行不通，必须严格依据合同规定的有关参数执行。如果达不到相关指标和要求，外方将不进行设备验收，没有任何情面可讲，直至设备整改或重新采购满足相关要求为止。针对出现的上述情况，我们应采取如下具体措施：

①合同中必须明确我们的质量标准、具体参数、指标。且生产过程中和出厂前必须安排有经验的专业人员去签字确认，合格后再发货。因为如果不明确具体的标准和参数，根本没有办法控制，怎样算合格、怎样算不合格。

②选用质量和信誉好的供应商。不应低价中标，如果这样，我们会花费更大的代价去弥补产品质量，且影响工程进度，损失信誉。

③现场施工质量：由于本项目有非常多的非标设备需要在现场拼装制作，尤其是现场的焊缝质量直接影响设备的使用。为保证焊缝质量，我们严格要求焊工必须取的相应资质上岗证，施工过程中严格按规范进行相关检测。不合格者，必须进行整改。

3、进度控制：（1）现场的施工进度，必须按项目部批准的进度计划执行，配备相应的人、材、机。能提前开展工作的，必须提前施工，尽最大努力往前赶。因不可控因素太多，①天气②材料和设备的到货情况③基础交付时间：④施工人员和工机具准备不足：因大部分施工单位并没有海外施工的经验，对工程质量要求、进度、人员安排均是按国内的经验进行配备。当发现进度滞后以后，想采取相应的措施，这时才发现，由于本项目在海外，临时增加人员或机具非常困难。⑤当地资源采购困难：采购渠道主要是通过PASAR推荐和我们自己调研，但当地资源非常有限、采购价格昂贵、供货周期长。

（2）每周召开进度例会，进度如果出现滞后，必须采取相应的补救措施，确保按时并在保证质量的情况下完成。而并非是施工进度滞后以后，就无限期的往后推，并找各种理由推脱。

（3）奖罚措施：与施工单位签订合同时，必须明确有关进度的奖罚措施，且严格按相关条款执行。奖罚的金额应可以使其足够的重视，否则，起不到任何作用。

4、成本控制

①为减少双方争执和纠纷，避免影响工程进度。必须在合同中详细注明双方的职责、包括但不限于施工范围以及现场材料或设备的二次或三次倒运、辅材的供应方、来往交通费用等，不能用模糊的条款代替双方的职责，必须严格执行合同中有关条款。

②严格控制现场的工程签证，如现场确实额外发生了相关工程签证，必须按相关审批流程进行处理。

③严格控制现场工程管理人员的数量和休假时间。

④现场产生的相关工程费用，必须按相关流程执行。

5、安全管理

首先应遵守PASAR项目有关安全作业的相关规定，进场必须佩带齐全合格的劳动保护用品。为避免和减少安全事故以及违章作业，必须制定相应的工作流程，具体如下：

（1）每个子项开工前，必须编制专项安全工作分析，必须明确施工过程中存在的不安全隐患和因素，制定相应的预防措施。开工前，应对所有一线施工人员进行详细的安全交底，落实到人。

（2）项目部每周召开安全专题会议，通报有关情况。

重点解决现场施工中存在的安全、进度、质量问题。明确整改措施、整改时间，整改责任人。如未按时整改完毕，则根据项目部相关规定，进行相应处罚措施。

（3） 现场安全管理，必须制定相应的安全规章制度，奖罚分明。

（4）大型起重吊装前，必须进行详细交底。

（5）邀请外方安全工程师对中方施工队伍所有项目负责人、安全负责人等进行安全教育培训。

总结：由于PASAR项目是国际工程，无论是西方团队的管理方法、经验、还是对工程质量、进度、安全、物流、采购的认识，都有很多地方值得我们学习、借鉴。无论是处理当地的人际关系或其他工程建设事宜，都需要密切依靠当地资源去处理相关事宜。做国外总承包工程，我们还有很长的路要走，只有通过不断的摸索、学习、借鉴、总结，才能使我们更好的掌握工程管理经验，才能培养出更多的年轻管理人员，为公司进一步走出去做大做强，奠定坚实的基础。

2015年8月16日