报网融合——《大公报》大公网的实践探索

文/韩红超

报网融合
——《大公报》大公网的实践探索

文/韩红超

报网融合概念的提出已有20余年的历史，从网络媒体作为一种媒介形态被认可的那天起，报网融合就成了学者、专家们热议的话题，它经历了早期“报网互动”的自觉，到如今形势所迫下“报网融合”的自省。20年过去了，报还是那张报，网还是那张网，融合大多停留在意识上，“雷声大雨点小”，或者说想得多、做得少，探索的多、成功的少。原因究竟在哪里，答案莫衷一是。

报网融合需要无为而治，不破不立

报网融合，融什么？笔者认为，报网融合，融的是意识，融的是行动，融的是品牌，融的是资源。报与网，载体不同，内容呈现不同，传播渠道不同，阅读习惯不同，融合起来难度可想而知。首先，在意识上，融合不能分谁主谁次，融合是彼此的需要和生存的必然。前些年，谈报网融合，很多人还仅仅是坐而论道，但今天再谈报网融合，大家共识越来越趋同，套用业界一句流行语：“这年头，不融是等死，融是找死。”但找死，是置之死地而后生，追求的是同生共赢。其次，在行动上，融合的步调必须一致，不能说一套做一套，不能让“举全社之力”变成一句口号。过程中，不仅仅是敢于伤筋动骨，必要时更要有脱胎换骨的勇气。再次，在品牌上，报网融合，同一个品牌，同一个目标，报发挥报的优势，网发挥网的强项，求同存异，发展是前提。网不是另起炉灶，是在继承的基础上创新；报也不能抱住过去不放，要有涅槃的勇气和自信。最后，在资源上，报网必须共用内容资源、采编资源、行销资源等，共用是对原有资源的合理利用与开发，报要给网更大的支持，网才能给报更大的回馈。

报网融合，怎么融？上述四点，说起来容易，做起来难。我们在实践中总结到，报网融合需要无为而治，需要不破不立。首先，无为而治，主要说的是管理。报与网有诸多不同，不能用办报的思路去办网，要按照网络规律和市场原则去办网，尊重平台、尊重市场。领导者要放开手脚，大胆启用熟悉网络和市场的新人，给网独立发展的空间，用专业的人干专业的事。所以，无为是最大的支持，唯有支持，才能发展。无为，不是不管，是抓大放小，抓大就是抓方向抓战略，放小就是放权松绑，以结果论英雄。无为而治，挑战的是领导者的魄力与胆识。其次，不破不立，融合虽然没有血雨腥风，但也是一场革命，是新意识与旧思维之间的碰撞。所以，要敢于破，破而后立。破是求变，面对困局，要敢于求新求变，敢闯敢干，创新发展。破的目的是为了立，不能破而不立，所以不能一味的破，要有勇有谋，破而后立。

报网融合，挑战是什么？一句话，挑战无限，前景无限，问题的解决一靠实践，二靠时间。实践是主动的，时间是被动的，要积极的用实践换取时间。如果发展到靠时间才能解决问题，那就错失了良机。好在，新媒体作为媒体未来发展的趋势已经得到了更多的认同。在此背景下，再谈报网融合，嘴仗少了，共识多了，而且融合变得更加务实、更加深化。

《大公报》和大公网——报网融合的实践探索

媒体融合发展不仅表现在传播渠道和传播形态的变化，更涉及到背后的资源整合、生产融合、内容融合、终端融合、渠道融合、组织和管理融合等，甚至包括媒体与用户之间的深度融合。对任何一家传统媒体而言，融合发展挑战都很大，对《大公报》这个“百岁老人”来说，更是难上加难。要解决融合发展的一些难题，必须进行统筹规划、顶层设计。

第一，建立法人治理结构，推进产权多元化。引进社会资本，建立现代企业制度，形成多个投资主体相互制衡的产权结构，建立法人治理结构，为融合的持续健康发展奠定良好的制度基础。按照市场规律和行业规律去做，接受集团监管、绩效考核和法律制约。2012年年初，《大公报》引进民营资本，建立股份制公司，以新体制新机制运营大公网。在《大公报》组织架构中，大公网不是一个内设机构，也不隶属于任何一个部门，而是纯粹的公司化运营，重大事项，董事会决策，日常工作总裁说了算。媒体职能方面，《大公报》具有绝对控制权和主导权。

第二，建立公共资源的共用机制。大公网共用《大公报》的品牌、资源和管道。只有真正实现了资源共用，才能真正的促进大公网发展。《大公报》在全国31个地方设有办事机构，这些办事机构，同时也是大公网的办事机构。大公网没有在地方另起炉灶，有效地避免了“李鬼”的出现，减少了内耗，降低了品牌影响力和竞争力的分化与稀释。同时，大公网发挥技术优势，研发基于PC、移动终端的新闻资讯采集平台，打通报与网的新闻资讯共享渠道，缩短新闻现场与传播平台的直线距离，联通地方分社与《大公报》、大公网网络资讯的报送渠道，加强记者与编辑的互联互通，提高编辑效率，确保重大、独家新闻资讯的多平台生成和多元化传播。

第三，建立彼此尊重的互信机制。大公网充分尊重《大公报》的品牌，其100多年积累的厚重文化内涵和品牌是网赖以生存的灵魂，《大公报》众多记者编辑也是大公网坚持内容为王的坚实保证。报也充分尊重网作为新媒体的行业属性、市场属性和渠道属性，要按照行业规律和市场原则去办事，尊重市场、尊重专业。大胆启用熟悉行业和市场的新人，给其独立发展的空间，用专业的人干专业的事。

第四，理清板块边界，不打乱仗。边界，这里是指管理权利边界、报网业务边界和市场边界。融合造成报网间的业务边界和市场边界很难划分清楚准确，为了有所为有所不为，集中优势兵力不打乱仗，应该及早理清，制定勘界原则和争议解决办法。大公网与《大公报》地方分社，不是竞争关系，而是互相借势。在营销开展上，大公网主做增量拓展，地方分社在原有存量上借助大公网平台做大体量。《大公报》授权大公网负责报纸的新媒体业务建设，授权大公网整合地方分社的媒体平台，确保关键时刻，一种声音、一个论调，实现一次采集、多种生成、多元传播。

第五，探索股权、期权激励制度。人才是文化企业的第一核心，如何引进和留住高端人才是各家都很头疼的问题，尤其是高价引进后如何把人才价值最大化。把企业发展和员工个人发展进行有机的统一，通过股权、期权激励，把“打工者”变成“创业者”，实现“为你干”到“为自己干”的转变。

基于报社高层对打造《大公报》新型传媒集团的发展布局进行“顶层设计”，再加上大公网一批敢破敢立、敢闯敢试、敢拼敢杀、有勇有谋的年轻力量的“基层创新”，《大公报》大公网的融合发展，才有机会实现弯道超车、脱颖而出。

新媒体时代，报网融合的困难和障碍还有很多，既有外部因素，也有内部因素，既有思维意识层面的，也有操作方式方法层面的。不同的融合对象，不同的发展阶段，不同的操盘者，遇到的问题以及解决问题的方式方法都不尽相同。总体而言，内部因素可能是制约融合发展速度、发展品质的关键因素，而且由此造成的沟通成本将是融合发展成本中的最大成本。

挑战无限，机遇无限。“互联网+”的时代，产业界限打破之后，形成的新产业蓝海和新商业模式将是我们面临的重大机遇。如今已经到了一个新的关键时期。移动互联网新产品新应用的不断涌现给我们提出了更高的要求，也带来了更大的挑战。革命从来都不是一帆风顺的，不管怎样，不等不靠是前提，迎难而上是常态，唯有发展才是解决问题最有效的手段。

作者系大公网行政副总裁兼总编辑