从绩效的维度增强电力企业考评效用的分析

余玲

【摘 要】绩效考核作为现代企业制度下人力资源管理活动中的一项核心职能，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。强化绩效考核管理，明晰考核机制，对于企业来讲，其重要性和必要性日益显现。基于此，结合电力企业自身的一些特点，针对电力企业人力资源绩效考核的完善措施进行了探讨。

【关键词】电力企业；绩效考评；对策

随着电力体制改革的深入推进，电力企业要面对市场的直接冲击和挑战，为了摆脱以前传统落后的体制的桎梏，在激烈的市场竞争中重获生机与活力，电力企业从战略方向到管理方式都要进行深刻的变革和调整。在这些调整中，绩效评价是重要的一环。由于本身的特点，电力企业普遍存在管理思想陈腐、体制落后、缺乏活力、不适应市场竞争等各种问题，同时也使得我国电力企业的绩效评价一直处于较低的水平，不利于企业的人力资源管理，也制约了企业的发展。本文将从绩效考评方面入手，分析电力企业现行考评体系存在的一些问题并提出对策

1 电力企业现行绩效考评体系中存在的问题

1.1 观念落后，重视不足

在大多数电力企业员工心目中，绩效考评只是一句空话，年年考评，年年走过场。大家很可能并不能正确认识考评的目的意义所在，不明白考评将给企业绩效、给员工自身发展带来什么样的影响，而只将其视为企业例行的公事而已。这样的考评，甚至无法发挥最基本的评价激励作用，更不必说引导员工认同企业战略了。对于许多管理者来说，又存在着以考评代替管理的思想误区。管理者简单地用绩效考评代替其他必要的绩效管理行为，认为绩效管理就是通过考评发工资评奖金，而没有意识到考评将会向员工传递怎样的信息，产生什么影响，很少思考怎样通过绩效考评来引导员工的思想行为以满足企业对他们的要求和期望。

1.2 考评结果人为趋同，不分层次

由于体制上的原因和电力企业自身的特点，使得我国电力企业缺乏竞争意识和危机感，企业内部平均主义盛行，上至管理者下至员工都习惯了安于现状，害怕矛盾，在进行绩效考评时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”气氛。这样的绩效考评最终只能流于形式，失去了意义，不仅无法发挥出积极作用，还会产生反作用，为消极懈怠者提供掩护，挫伤了员工的积极性。长此以往，绩效考评只能使员工目标和企业目标背道而驰，最终使企业失去活力和竞争力。

1.3 强调负激励，忽视了正向激励的作用

在电力企业的生产经营活动中，满足所辖地区安全稳定的输供电需求是十分重要的，所以在电力企业中尤其对生产一线员工的考评自然倾向于对安全生产的严格要求，这本身是无可厚非的，但是在方法上，多数企业只注重负向激励，也就是说，重视寻找员工的错处，对其进行处罚，而在对员工的积极行为做出肯定、给予鼓励方面显然做得太少。适度的惩罚固然可以给员工以深刻的印象，对于杜绝生产事故作用是明显的，但是却无法激发员工的积极性，使员工与企业结成命运共同体。缺少表扬和奖励，员工的注意力将只集中于怎样完成本职工作，不出错或少出错，尽量避免受到处罚，却无法真正关心企业的前途命运，充分发挥自身的主观能动性。如果员工只能将工作是为谋生手段，封闭了自身的聪明才智和创造性，失去了学习提高的动机，这样的企业前途是非常有限的，这也是不恰当的绩效考评方法对企业造成的不易察觉的损失。

2 完善电力企业绩效考评的对策

2.1 完善绩效考核体系的设计工作

第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅；第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策；第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会；第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确；第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI）；第六，进一步审核并明确考核主体、部门和岗位绩效系数等辅助要素；第七，绩效考核委员会组织召开专题会议，就部门和岗位关键绩效指标的修改向各部门征集意见；第八，根据汇总后的修改意见，绩效考核委员会最终确定关键绩效指标；第九，形成绩效考核落实制度，编制推广执行草案；第十，草案提交高层管理机构审核；第十一，高层管理机构指导下完成草案的修改完善工作；第十二，绩效考核体系最终形成。

2.2 完善薪酬方案的设计工作

一方面，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。另一方面，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构。据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。

2.3 加强绩效实施过程及结果评定管理力度

绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核入绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对缋效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。第三，考核结果反馈。直接上级在考核结果确定后5个工作日内必须向被考核入进行反馈，并以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其它需求等。第四，考核结果申诉。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人可在结果反馈后5个工作日内向所在单位提出申诉，填写并提交绩效申诉表。部门应在员工提交绩效申诉表后5个工作日内进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，可通过书面形式提出对初次处理结果的不同意见和理由，向局综合部提出二次申诉。局综合部通过调查得出最终处理结果后，应在5个工作日内向申诉人反馈。

综上所述，现代企业制度下。绩效考核作为企业强化经营管理，尤其是对于关系到企业核心竞争力的关键岗位指标考核，从而提高管理水平和员工激励水平，成为企业管理工作中的重要组成部分。因此，提高人力资源绩效考核的效率是每个电力企业的重要任务，企业一定要将员工绩效管理和岗位责任管理有机结合，促进岗位责任制体系建设，有效激励员工持续提升工作业绩，促进局整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

[责任编辑：邓丽丽]