公立医院全面预算管理中存在的问题及对策

杨英武

（常州市第三人民医院，江苏 常州 213001）

随着医改的不断推近，医院所处的运营环境也在不断变化，公立医院一方面要坚守“公益性”和“非盈利性”，另一方必须面对一个更加开放的医疗市场和竞争环境。公立医院要生存和发展，必须采取全面预算管理。新医改方案强调，公立医院要遵循公益性，严格预算管理，加强财务监管和监督运行。“全面预算管理”第一次以制度化的要求进入了医院管理体系。当前，很多公立医院对全面预算管理进行了不同程度的探索与实践。本文分析公立医院全面预算管理实践中出现的问题，并提出相应对策。

1 医院全面预算管理实践中存在的问题

1.1 对预算的重要性认识不足

实践中许多医院对预算的重要性认识不足，预算报告是迫于上级主管部门的压力或是为了向职代会报告而编制的，而不是出于自身管理需要。管理学家戴维·奥利指出“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”，这充分体现了预算管理的重要性。然而，长期以来，预算管理一直是医院管理中的簿弱环节，医院领导层对预算管理的重视程度也不够。预算编制脱离医院的发展战略，未能从医院的使命、愿景出发，仅是财务人员以会计报表的形式，以历史收支实际发生数和一定的增降比例测算未来1年的预算数。这是一种粗放式的收入预算和不全面的归口支出预算，基本没有把预算执行结果和医院的绩效挂钩，更没有考虑医院的发展战略。

1.2 预算基础体系薄弱

全面预算管理是需要全员参与的系统工作，需要强有力的组织实施机构、坚强的数据支撑和完善的制度安排。实践中，很多医院预算组织机构缺失、职责界定模糊，为加强绩效考核和经济核算，设置“经管办”，或出于内部控制需要，成立“内审科”，但为了加强预算管理而成立预算管理办公室的医院少之又少，这与医院领导长期不重视预算工作、预算概念簿弱有关。当前，部分公立医院仅以完成国家规定的部门收支预算编制和项目预算申报为目的，一方面，仅编制医院总收入和总支出预算，没有科室编制的部门预算，预算的编制执行仅停留在院级层面；另一方面，缺少科室及部门预算的支撑，未能形成“广覆盖、严监管”的全面预算管理网。而有科室预算的，各科室预算编制五花八门、预算项目及指标标准化程度低；有些医院会计核算、成本核算的基础工作本身就很簿弱，更谈不上会计核算、成本核算、预算管理系统的有效整合。

1.3 预算编制能力不足，质量不高，信息化程度低下

全面预算管理需要全员动员，所有部门共同参与，涉及人事、设备、总务、信息、临床以及医技等各科室部门，但多数公立医院都是财务部门一手操办预算编制、执行和监督，负责预算工作的财务人员需要汇总分析归纳大量的业务数据，需要具有与医院各科室相关的各方面知识，而实际工作中，财务人员人手不足、知识面窄、投入预算管理的时间和精力有限，导致编制预算能力不足，预算编制不全面、不精确，质量不高，执行结果与预算目标相差甚远。由于业务数据项目多、数量大，预算编制没有计算机技术支撑是根本行不通的，而市场上缺乏医院预算编制方面的成熟软件，多数医院信息科也没有这方面的软件开发能力，能够提供的技术支持不多，所以全面预算的信息化程度不高，这直接影响全面预算工作的真正开展。

1.4 预算的分析“浅化”，考核“乏力”

全面预算管理的最终目的是按照所编制的预算开展经营活动，并在经营活动中发现问题、解决问题，以不断优化医院管理和经营业绩。分析与考核是实现全面预算管理目标的重要手段和激励措施。而实践中，一方面，预算缺少定期分析报告、预算分析“点到为止”的现象比较多见；另一方面，因核算信息化程度不高，无法及时分析且仅囿于财务数据的比对，使得预算难以发挥其发现问题并解决问题的作用。预算考核是各科室按预算开展业务活动的动力和鞭策，实践中许多医院预算考核缺失，即便是进行预算考核的医院也是预算考核归预算考核、绩效考核归绩效考核，预算绩效“两张皮”，结余不奖、超支未罚，致使预算既无动力也无约束力，难以发挥其应有作用。

2 公立医院完善全面预算管理的具体实施措施

2.1 以战略化为目标导向强化全面预算意识

战略目标是公立医院的中长期规划，是公立医院一段时期内的奋斗目标，牵动着全院所有员工的情感和注意力。全面预算管理是战略实施的有效量化工具与核心平台，其把战略目标层层分解转化为各部门的具体目标，并用数量的形式反映出来，为将来各部门的绩效考核确定了基本尺度。实现战略目标就必须重视全面预算管理，脱离全面预算，战略目标就会沦为空中楼阁。

2.2 构建合理的组织架构，为全面预算管理提供高效团队

合理的组织架构能为医院全面预算管理提供赏罚分明的权责体系，应按顶层设计、归口管理、广泛参与的原则设计出由预算管理委员会、预算管理办公室、归口预算管理部门及基层预算科室组成的预算管理组织体系。预算管理委员会由院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人组成，其中院长（最好一把手）亲自挂帅是关键，医院领导一定要认识到预算管理的重要性。预算管理委员要定期召开全面预算管理动员会，普及预算管理知识、提升全体员工尤其是科主任对预算的重要性认识，使其入脑上心。要审议决定全面预算管理中的重大事项，如审议通过预算管理制度、预算目标、编制方法和程序，协调和解决预算编制过程中的矛盾；审定年度决算，并提出考核奖惩意见等。预算管理办公室（独立设置或在财务部内设置主要职责）负责传达预算的编制方针、程序、具体指导科室以及部门预算方案等，初步审查科室、部门编制预算草案、协调和平衡汇总后医院编制的预算方案；在预算执行过程中，监督、控制科室以及部门的预算执行情况等，要及时形成预算执行报告和预算考核报告。

2.3 健全预算制度，强化信息化建设，培养高素质人才队伍

预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须遵循的规定和准则的总称，是公立医院全面预算管理工作顺利推进的重要保障。全面预算管理既具有广泛参与性又具有很强的专业性，要起草通俗易懂的《预算管理手册》，并设置一目了然的预算科目体系，以使医务人员和管理人员深刻理解预算管理制度，快速参与全面预算管理。《预算管理手册》应涵盖医院战略目标的定位，预算管理的组织架构，预算编制的原则、程序、方法，预算执行、分析、考核以及奖惩等方面规范性内容。信息系统建设是全面预算管理的技术支持，医院要实现预算软件与财务、业务、成本系统的集成，控制预算项目执行进度，可通过软件系统的预警平台，科学设置预警指标，确定预警范围，事前预警超支项目，将预警信息传给相应责任人，既实现时间纵向和预算类型横向的多级管理，又实现财务和成本数据在网络上的站点采集、自动导入、及时传递与共享。信息系统建设在预算管理中起着独特的重要作用，大量数据的采集、归纳及分析等都需要完善的信息系统，信息系统不完善，预算管理将举步维艰。长期以来，公立医院并未真正实行全面预算管理，因此缺乏这方面的人才，特别是既懂财务又懂各科室部门业务，还熟悉计算机技术的人才，这就需要单位领导加强培训或引进相关人才，否则将影响全面预算的顺利实施。

2.4 注重分析与考核，为全面预算管理提供延伸与激励

医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施保证预算目标的实现。预算分析应重点定位在院级、科室级、支出项目级、资金流以及医疗项目级中对实现年度运营目标具有重要影响的事项，实际完成值与预算目标和去年同期值产生重大差异的指标，根据预算指标和业务特性综合采用差异分析、结构分析、趋势分析、对比分析、标杆分析、投入产出分析、进度分析以及价值树分析等分析方法分析差异形成原因，发现潜在问题，为医院制订和修改下一步行动计划提供依据，为滚动预测和绩效考核提供参考。

[1]李萍.全面预算管理在医院财务一体化系统中的实现[J].卫生经济研究,2014(2):60-61.

[2]李芳.公立医院有效执行全面预算管理的难点与突破[J].卫生经济研究,2015(3):51-52.