乐视：生态型组织的人才培养

庄文静

位于北京东四环外的乐视大厦，已经装不下乐视的所有员工，部分员工是在附近的其他写字楼办公的。因为2014年，乐视员工数量达到2300余人。而近一年来就已招了近2500人，平均每月增加两三百人。

随着最近乐视超级手机的轰动效应，乐视再一次被推向风口。2011年乐视提出的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统，如今业务已经涵盖了互联网及内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态等诸多方面。

可以说，贾跃亭11年前成立的视频网站，如今已经打造成了其独有的“乐视模式”。让外界好奇的是，在这个庞杂的生态系统中，人才是如何培养并适应生态型组织的呢？

组织大变局

为打造“生态圈”，乐视开创了“管理型组织+项目型组织”的组织架构。

管理型组织，打破了传统金字塔式的组织结构，用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密，交互更为顺畅、高效，在内部沟通和决策过程中也更为扁平化，成为常态化的组织。乐视还建立了两级管理，实现了网格化无边界资源共享。其中一级是业务线，包括“事业群+垂直业务”。事业群相当于一个母体，当母体中的某一业务做大后，就会脱离成为独立的个体“垂直业务”，比如乐视网的体育频道就孵化出了乐视体育公司。

而两级组织的另一个公共平台，包括“公共业务平台+公共职能平台”，负责全生态业务平台体系的建设与运营，使整个生态资源全部打通；而公共职能是为生态提供了资源支持，比如人力资源、战略管理等。如今，这两级组织已经完全打通，实现真正的资源共享。而生态型组织本身就是一个动态的、兼具灵活性和协同性的组织。

相比之下，项目型组织可以快速响应外部市场的变化，以项目管理方式确保关键业务的高效决策和核心业务的快速落地，是动态型的组织。当项目型组织发展成熟后，可以转型为管理型组织。

在这种组织结构下，乐视不仅是拆掉了部门墙，同时也拆掉了楼板。比如一个总监级的项目负责人，可以调用VP（高级副总裁）、总监和普通员工，同时还有PMO（项目管理办公室）部门会来协助项目负责人进行整个项目过程的管理，包括总指标的设置，项目过程的推动，监控、资源的整合、调用，直到最后的项目评估。

但是，随着组织架构重新布局后，问题也随之而来。乐视发现：这种生态型组织模式虽然很棒，却还没有现成的人才可用。寻找到适合的人、进行人才的培养就成了迫切的大事。

“我们现在是先让对的人上车，组织和资源随之进行相应匹配。”乐视集团人力资源副总裁蒋晓琳对《中外管理》说，“像谷歌的HR，一年内有80%的时间投入在寻找优秀的人才上。”乐视目前也是求贤若渴，每个月要招聘两三百人，可见人才缺口有多大。

“曾经，因人设岗被认为是很不专业的管理方法。对于组织来说，要先有战略，有组织，再去找人。但这样的人力资源战略在这个互联网时代，就变得非常滞后。”蒋晓琳描述，“现在，乐视就是要先去获取优秀的人才，之后再根据我们的战略、组织、资源进行人才的相应匹配，做一些资源的倾斜。”

什么才是能进入乐视生态的人才标准呢？

只要两个原则：第一，是行业内优秀的人才；第二，具有很强的沟通和学习能力。蒋晓琳认为，在传统企业中，一个人可能只做单一领域的工作，但是现在要接触到生态中完全不同的其他环节，必须经历一个重新学习、重新了解，甚至是重塑思维体系的过程。

跨界人才的“化学反应”

对于乐视来说，需要的是跨界型人才。

其实就是将不同专业的人才放在一个项目中，让他们彼此间产生“化学反应”。乐视目前跨了六大行业，所需人才涉及互联网、制造、电子商务、电视机、手机、汽车以及供应链管理、用户体验等众多领域。

让来自不同领域的人才在一起碰撞，于是，才有了乐视超级电视、乐视手机等产品的诞生。

拿超级手机来说，这个项目由互联网业务和智能终端业务组成。互联网业务的同事发现自己研发了一个产品，可以作为硬件的出口，而且能够直接和用户交互；而智能终端业务的同事，以前只是做手机这个硬件，现在却植入了互联网的基因，用互联网的方式做手机。做智能终端的同事，若仅与同专业的人在一起做手机，可能永远不会想到用内容桌面就可以直接和用户交互。

“在这样一个生态的平台上，每个人都在潜移默化地不断学习、自我培养和创新。”蒋晓琳说。在乐视能够工作两年以上，且投入度、绩效成绩符合任职要求，就已经成为一个优秀的生态型人才了。

积蓄“人才池”

在乐视，85、90后员工占60%以上。“他们是互联网的原住民，我们不需要试图告诉他们做什么，而是鼓励他们去创新。事实上，他们的需要和诉求，就能代表年轻的用户。”蒋晓琳说。

但是，如何让他们的创新思维落地，而不是天马行空的想象？

这就需要培训，给员工一个将创新的想法变成现实的参考路径。在乐视，当新员工入职后，最重要的一个培训项目就是“乐视课堂”。每周公司都会邀请各个部门最核心的总监、VP来对自己负责的产品研发，尤其是一些战略项目进行介绍和分享。这种分享，不是单纯地讲管理，也不是讲专业技能，而是分享乐生态产品的诞生过程以及创新路径。并且，每一个成功的项目都会成为一个培训案例，也会成为一个知识库。

这有利于强化乐视内部的协同文化，也形成了“我愿意为他人服务，别人也会给我支持”的生态文化。“要让员工感受到乐视的生态文化，不断地去认同和转化自己做事的行为习惯。这其实也是最好的培训。”蒋晓琳深有感触。

此外，乐视通过文化培训、协同会议机制、配置文化观察员等方式进行引导，确保员工对乐视文化的理解和认同能够达到一致性。

近一年来，乐视针对85、90后员工成立了一个训练营，通过海选将具有创新精神的人才选拔出来，然后由导师对其进行指导，再进行评比。人才筛选出来之后，给予全方位的指导和培养。这个训练营，事实上也为乐视积蓄了一个“人才池”。

继任者计划

对于人才的储备，乐视特别重要的方式就是“继任者计划”。不止是高层，总监级也开始实施这项计划。

乐视要求每一个继任者要完成三个以上的生态学习任务，由战略部和各生态的主要VP，给继任者进行生态业务的深度解析，还要通过一些互动实践和研讨，建立复合型的知识结构。

同时，还要辅以生态知识方面的自我学习和提升、直接上级的辅导、专业技能的培训，以及转岗机制，让人才在实践中提升多重能力。“事实上，这种生态本身的共生和发展，已经给人才提供了实战演练的机会和空间。”蒋晓琳说。

乐视有管理条线和技术条线两个职业轨道，两者可以打通和相互转换。比如：研发总监是带团队的，而他本身是由研发工程师成长起来的，研发工程师达到了四级或五级；而首席架构师或首席科学家，就是一个专业人才，他不会承担管理职责。当研发工程师升到四级、五级，可以选择带团队，也可以选择继续做技术，当升到九级时，就成为了“科学家”。

“乐视会充分考虑人才自我发展的诉求，以及公司岗位的需要，在此基础上进行员工的培养和发展规划。”蒋晓琳补充道。

既有KPI，又有协同机制

生态型组织下，对员工的考评如何创新呢？

当下，很多企业都在大谈去KPI，但乐视却有自己的看法。“KPI并不会影响创新，反而会将员工的每一步创新纳入到他的绩效中。”蒋晓琳说。

在乐视，每个人既要承担自己的职责、目标和对应的KPI，也要达成协同指标。例如一位安卓开发工程师，要把安卓的知识和技能放到项目中去。在这个过程中由项目型组织对其进行考核，而其直接主管，将会把这部分绩效直接纳入其常态的KPI考核中。因为，即使是协同的工作，也脱离不了自己的岗位职责。

由于乐视强调协同机制，所以一切资源都可以为项目组调用。甚至一些核心岗位的工程师，在他本人的考核指标中，除了常态的KPI，也都设置了协同指标。在一些关键岗位上，一定不能只是完成自己的本职工作，同时还要帮助他人，为下一个环节产生价值。

这背后，一定是以强大的激励机制为支撑的。在乐视的激励体系中，除了常态的绩效考核激励、项目型激励、销售激励，还有目前正在做的全员股权和全球合伙人计划。为此，乐视已将非上市公司的近50%股份，拿出来作为管理层、员工和合作伙伴股权激励。

每周日下午，贾跃亭都会亲自来主持乐视跨部门的生态协同会议。在会议上，通过不断地讨论、推动、碰撞后，诞生出来的正是今天乐视生态中许多耀眼的新潮产品。