科学优化高速公路建设企业组织结构

袁艳虹

企业组织结构必须随着组织重大战略调整而调整，这样才能真正发挥组织人员作用，切实提升企业管理效率。

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，就全面深化社会改革作出了系统部署，不仅对当前我国经济社会发展和全面建成小康社会具有巨大的推动作用，而且是实现中国梦的强大动力。在全面深化改革的进程中，交通建设行业也必须全面持久地展开改革攻坚战，以此促进行业新发展。根据《贵州省高速公路网规划》，其高速公路网规划布局为“6横7纵8联”及4个城市环线，线路总规模达6 851千米，到2020年前将基本形成全省高速公路网框架。要实现宏伟规划，必须要由高速公路建设企业来承担主要任务。由于贵州省高速公路建设成本较高、地方经济发展水平偏低、投资收益期长及建设任务集中，要安全优质高效地完成建设任务，迫切需要对现有企业的组织结构进行合理优化，以实现提质增效促发展的目标。

高速公路建设企业组织结构现状

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，是组织的全体成员为实现组织战略目标在管理工作中进行分工协作、在职务范围、责任、权利方面所形成的动态结构体系。尽管组织结构本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，但也必须随着组织的重大战略调整而调整。如此，才能发挥组织人员活力，提升企业管理效率。

以贵州省高速公路建设某企业为例，主要在贵州省内承担高速公路建设任务，属于贵州省交通运输厅直管的国有独资企业。尽管说是独立运转、自负盈亏，但其资本性质决定了企业在经营管理上同样脱离不了国有独资企业普遍存在的问题，如：政企概念模糊，缺乏竞争机制；行政体制色彩浓厚，企业自律、制约作用有限；组织结构设置不尽合理，工作运转效率不高等。主要表现为：

组织结构有较多的管理层次，形成了较大的管理费用。企业采用直线职能制的组织结构，集团总部内设机构20个，下属20个项目办，下属二级至五级子公司共46家。近年来，根据高速公路建设任务的发展需要，企业规模逐年扩大，企业高层领导在具体经营事务上花费的时间越来越多，而业务部门很多事情需要向上级请示，不能及时决断，决策的时效性受到影响，现有的组织结构越来越不适应企业发展的需要。

工作职责界定不清晰，管理权限边界模糊，工作运转效率不高。由于单一的组织结构，促使公司管理层处理的问题繁多，对管理人员的能力要求较高。同时，由于管理层级较多，使得信息的传递速度和传递的效果降低，不利于上级指令的传达，而且许多部门在公司运作中由于各自工作领域不同，相对独立，因此，在工作中无法兼顾其他部门的需求，容易出现部门之间的配合问题，工作运转效率不高。

公司高速公路建设项目容易随外界环境的变化而产生变化。一个高速公路建设项目从开工建设开始就需要对多级领导汇报，工作业务在实际运作中牵涉的部门较多，协调工作量大，这就使得直线——职能制这种组织结构的弊端容易凸显出来。

建设企业组织结构问题分析

随着高速公路的迅速发展，高速公路建设企业的资产规模越来越庞大，采用直线——职能制的组织结构，适用于在高速公路建设初期业务种类单一、市场规模不大的时候，但是当这些企业逐渐发展壮大后，这时原有组织结构的弊端就显现出来了。从理论上分析，“直线—职能制”这种结构形式适用的是成本控制较严、技术含量偏低、规模较小的生产类企业，管理层级结构为传统的企业总公司、分公司、项目部三级。但同时，这种组织结构本身有明显的缺陷：职能部门之间的协作和配合性较差；由于权力集中，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理；对于大型企业，工程流程复杂导致工作效率不高，部门间协调性较差，这本身就与当前企业大规模的建设任务和内部管理需求存在矛盾。也就是说，从企业运转实际及理论缺陷来看，高速公路建设企业当前的组织结构存在着优化空间。

组织结构优化原则与路径

组织结构优化必须坚持四项原则——

依法规范原则。高速公路建设企业组织结构优化要严格按照现行法律、法规，科学确立企业组织架构、治理结构和管控制度，确保企业的构建和设计具有充分的法律依据或政策依据，只有在此前提下，才能保证实际操作和运行的合法性和科学管理。

关系清楚、边界清晰原则。所谓关系清楚是指在组织结构优化涉及组织架构中，母公司、子公司、参股公司、分公司之间关系清楚，各子公司及参股公司之间资产关系清楚，业务关系清楚，权利义务关系清楚；控股公司以及子公司、参股公司作为法人实体，在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间关系清楚，权利、责任和义务清楚。边界清晰是指公司组织架构中各法人实体间产权关系清晰、权利义务边界清晰、企业各法人实体内部治理结构中董事会、监事会、经理层职责边界清晰。

管控有效原则。管控有效原则是指在企业组织结构优化过程中，对企业组织结构的设计，无论从程序方面，还是实体方面，应当充分考虑履行出资人权利，从国有资产保值增值角度，在依法行使权利方面能够依据充分、效果明显，各法人实体内部治理结构之间管控职责明确。

创新与效率原则。创新与效率原则是指在贵州省高速公路建设企业管理体制改革过程中，对企业组织结构的设计，要充分考虑在战略协同层面上，企业内部各法人实体间以及法人实体内部治理结构在运行效率上，防止形成官僚体制及行政管理模式，避免推诿扯皮影响运营效率，并在科学发展观统领下实现企业管理创新。

组织结构优化路径——

企业组织结构普遍应用的形式主要有：直线制、直线—职能制、事业部制、矩阵结构等。而就贵州省高速公路建设某企业实际，“直线—职能制”现状下的组织结构可结合“事业部制”组织结构优点来优化，以规避直线—职能制的不足。

“事业部制”本身适用于技术复杂、规模较大、有自己独立市场的大型企业。按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下、拥有完全的经营自主权、实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

调整优化组织结构策略

调整组建模式，建立产权明晰的事业部式组织结构。根据公司业务流程，将企业主营业务项目部和分公司由直线—职能制改制为事业部，每个事业部负责本项目有关的工程招投标、组织施工、信息搜集等工序。各事业部经理直接向集团公司总经理汇报工作，管理层级由多层缩减为两层，各事业部在部门经理的领导下工作。事业部对总公司的具体业务负责，从而减少工作流转时间，增强企业自主性，提高工作效率。

在事业部制组建时，需要结合企业实际遵循以下四项原则：一是战略导向原则。在加强管理的基础上，建立能够有效支持公司未来战略发展的组织结构。二是管理幅度原则。一位普通管理者能够有效指挥下属的人数为10人，管理幅度过大等于没有管，过小等于无效管理。三是业务独立原则。按照工作内容和工作性质分工承担职责，避免职能交叉和重叠。四是权责利对等原则。必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力，建立激励和约束机制。

调整管控模式，建立防控风险的事业部式管控模式。为保障国有资产不流失，在省厅对企业监管不变的前提下，为统一管理，控制企业经营风险，在建立事业部制的同时，还需要建立保障组织结构顺利运行的管控制度。管控的目的：一是切实防范风险，避免权力滥用和权力僭越，防范擅权行为给公司带来损失；二是实现战略协同，避免利益主体之间的内部消耗和业务竞争，形成优势互补。

调整人员结构，建立高效有为的事业部式人事机制。企业组织结构的调整必然会导致人员结构的调整，人员结构调整必须根据企业发展需求来设定。

一是要结合事业部制的组织结构改革综合考虑。事业部经理素质要求较高，需要兼具管理经验和掌握专业技能的人员来担任，在配备时，必须选择好事业部经理。

二是要根据企业主营业务发展需求来设定。对高速公路建设企业管理人员要按照“定岗定员、专业匹配”“一专多能”等原则，对专业技术人员和管理人员进行合理配备，加大对专业技术人员的引进比例，尤其是对高层次、行业领军人员的引进，以此带动行业技术发展。

三是要为企业转型升级做好充分准备。根据企业多元化发展的战略考虑，配备相应的行业专业技术人员，加大人才储备。

四是要为企业员工转岗作好适应准备。企业组织结构调整后，原有的人员结构必然会产生不适应的情况，此时，可采取竞聘上岗方式，未能竞聘成功的人员可采取转岗培训、提前退休等方式，避免产生同工不同酬的不合理现象，建立人员能上能下、员工能进能出的灵活用工机制，以此增强企业活力。

（作者单位：贵州省交通建设工程质量监督局）

（责任编辑：李万全）