新派VC生猛

韩璐 罗东

8月16日晚，在一个北京胡同的四合院里，IDG前合伙人李丰带着新基金FreeS亮相。对于李丰来说，这是他离开IDG后的“重新出发”，FreeS也是他在VC行业做的一次“全新试验”。

管理费对赌、降低LP（有限合伙人）门槛、重设溢价回报机制，几乎每一项都在挑战着以往VC机构的既有规则，一石激起千层浪。不难发现，善于捕捉各行业“颠覆”、“创新”的VC，已经开始酝酿自身的“变革”。

事实上，在新构筑的VC试验室里，玩家远不止李丰。2013年，原IDG合伙人张震、高翔成立高榕资本，原戈壁投资合伙人童玮亮成立梧桐树资本;2014年，原红杉VP曹毅成立源码资本，原IDG合伙人毛丞宇成立云启创投。今年初，原经纬合伙人吴运龙和原恺英网络COO赵勇一起创立了零一创投。

越来越多老牌机构的干将开始选择自立门户，纷纷从“业界大佬” 转身为“创业新兵”。

严格意义上，国内的VC行业其实从2000年才真正开始，如果把以IDG、软银为代表的美元投资机构进入中国市场划为VC 1.0，那么2005年前后，红杉、高瓴、经纬中国等一批本土化基金的诞生则是国内VC2.0时代对行业格局的重塑。而从2013年开始的“投而优则创”的浪潮，则让国内的VC行业又迎来一次锐变。

背后的原因，一方面是整个创投环境在发生改变。在创业政策、IPO注册制预期加上资本市场并购、新三板等退出通道的刺激下，掀起了一轮创业潮，而上游VC/PE链条上多元化的需求也喷涌而至。

另一方面，出离大机构的背后，也意味着早期VC机构的窗口期优势正在收窄，当新老力量汇聚，蓄势待发的或许不只是老VC人的“重新出发”，而是一场没有硝烟的无声战役。

“抢赛道确实是一种有效的方法，但我们现在更愿意赌一把‘垂直’。”这是吴运龙在接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者专访时，所定义的投资逻辑。

相比老派平台化机构“横向赌赛道”，新派VC更倾向于“纵向建通道”。赵勇坦言，VC的创业其实与其他创业项目一样，成功的关键在于高效率与专业化，以“小而美”来突破，未尝不可。

零一创投是一个“美元+人民币”架构的新晋风险投资基金，首期募资1亿美元，8个月的时间里，落子16个项目，从项目性质来看，整个基金高度专注在以交易为核心的企业服务上。“专注非常重要，你的判断、资源都会纵向不断累加，大机构里真正看企业服务的可能也就五六个人。这个道理就像小公司也可以战胜BAT，几万人分一部分在某件事上，与五六十人的专注相比，后者更有优势。”

在吴运龙与赵勇的概念里，新基金首先需要真正找到自己的切入口，以“点”击破整个“局”。赵勇承认，那些见一次面或者很短时间交谈，就能给出Term Sheet（风险投资协议）的情况并不夸张，“当你在这个行业里不断接触团队，很快就能辨识出自己想要的究竟是怎样的团队，也会构成迅速决策的可能性。”

平台化运作向专业化运作的转变，实质上是一种市场供需的驱动。“VC以前是个小众行业，但如今已经变得很大，我们需要不断升级换代，不论是VC的模式、股权众筹、投融资平台都要加速转变，这是创投市场所决定的，如果不适应，就会被时代淘汰。”清科创投董事长倪正东向《21CBR》记者强调，更为精细化的VC运作是大势所趋。

离开戈壁投资的童玮亮，将自己的梧桐树资本比作是“手工艺人”，强调以服务为核心的深度参与，譬如他们有时需要充当其投资的公司的CFO，处理一些资本化方面的工作并且在第三方审计、法务进场前，予以引导和对接。

换言之，如今的新基金对于创业者而言，已经不止于“给钱”。定位“让靠谱的项目找到靠谱的钱”的创投平台天使汇，目前完成的融资项目达到402个，其公关负责人赵雨萍透露，创业者更需要VC提供一个公平、公正的环境，“传统VC圈，投资某项目后，同时再以投资意向为由，拖垮同一个领域里其他几个竞品的事情并不少见，也使得创投的生态变得不健康。”

如何成为好的服务者，成了当下VC们的新课题。这或许正是我们看到越来越多VC开始将自己定位成为“Co-Founder （联合创始人）”的原因。

以李丰的FreeS为例，之所以取名FreeS，是因为要做的事情完全跟这四个英文单词（Free Service，Free Style，Free Startup，Free Spirit）的次序一致。他直言，“希望通过提供服务，以灵活的形式，实现最终解放创业者本身，解放心灵的理想。”

从投资人到服务者，VC角色定位的转变，其实也能从这些新基金背后的LP性质以及退出路径窥见端倪。

有意思的是，与传统机构背后的国内外主流LP不同，如今在资金层面，互联网创业者以及上市公司高管正在成为LP的新势力。而在退出机制上，从初创等到企业IPO的传统思路，也开始出现越来越多的上市公司并购退出。

用吴运龙的话说，新生代的LP可能并没有专业基金经验，但却是行业的亲历者，很多甚至就是开创者、领路人，并且掌握着“资源”，就这一点而言，在当下已经与“资金”本身扮演着同样重要的作用。

“除了钱，对于创业公司而言，还有两个方面很重要，找方向和找人。”赵勇告诉记者，早期创业公司按第一份BP走到IPO的几乎没有，基本都是冲着一个大方向快速迭代前进。投资人需要根据自己对行业的思考和众多项目的经验，和项目创始人保持着对战略方向的探讨：什么时候该拐弯，什么时候该加速，什么时候要过河，什么时候准备爬雪山。

2015年8月基金拟投资行业基金数量图

除了模式讨论外，VC们还需要为创业者搭建团队，以及寻找下一轮的融资来源，“过去，VC是评委，隔着桌子量化地去考量创业团队，所有都是‘你’的事、‘你’的指标、‘你’的业务。但现在更多需要主动意识，发现短板并且一起解决问题。”赵勇说，这些人、方向、钱很多就来自于背后的LP资源。

除了LP角色转变外，李丰的FreeS的新游戏规则里，甚至大幅降低资金层面的准入门槛，相比以往动辄500万-1000万元人民币，FreeS 的LP出资额起点被锁定在100万元人民币（人民币基金）或者20万美元（美元基金）。与此同时，设立了管理费对赌协议与进阶式Carry机制，打破了旱涝保收GP（普通合伙人）管理费收益，立下了“不赚钱就不收钱”的规矩。

虽然，不排除上述改变是迫于当下时点募资困难做出的妥协，正如倪正东所言，“整个VC/PE行业又出现了新到的钱赶不上投资的钱的阶段”，而且，FreeS也面临管理良莠不齐的出资人的考验，但不得不说，“全民LP”所能够带来的资源、影响力依旧值得期待。

李丰说了一句耐人寻味的话：“我是最后知道我是要离职创业的人”，他感激IDG对于创新的宽容之余，也承认做早期投资对于内部机制造成了巨大冲击。

而类似的无奈或多或少都在这些出走的VC老将身上发生过，为此，自立门户的过程中，他们也在试图打破陈规的枷锁，包括最重要的利益分配以及管理架构。

“对于团队的激励机制，零一打破行业惯例的最大创新在于分成的透明化。”赵勇解释说，“公司是绩效管理制，分红奖金说多少就是多少，项目启动前，定下比例，并且简洁明了地成文，每年在项目回顾会将个人对项目的贡献量化。项目结束后，融、寻、投、提、退等每个步骤中有参与的人，会根据量化标准对应一定比例的奖金。”

实际上，在不少机构化VC内部，利益分配的不透明导致骨干力量流失已是“公开的秘密”。“对于基金的收益、分成，整个行业都非常含混，不是玩文字游戏，就是换算方式不透明，即便获得回报，与业绩如何挂钩？合伙人与VP级别的或许会知道，但团队是迷惑的。”一位不愿具名的VC高管向记者表示，团队真正享受到利润的并不多，在大机构VC中，长经验为主，因为项目从投入到退出至少5-6年，即便上市后还有2-3年锁定期，周期漫长，拿到手的收益很少，真正落地时不够透明，这是行业痼疾。

在组织架构上，改变同样在发生。

对于大部分新基金而言，都选择了将架构扁平化以降低沟通成本、提高决策效率，“我们所有的项目都是合伙人冲在第一线，保证信息传递和决策的效率，最终讨论后的决定，合伙人的意见占比更重，但投资经理会有一定权限尝试自己认可的项目。”赵勇强调上传下达的效率，在于是否亲力亲为。

同样有基金开始尝试“反扁平化”，来解决沟通效率低下的问题。戈壁投资在以往“投资经理—合伙人”的组织架构中，再架设了高级投资总监的层级，采用“学徒制”，一个总监带两个经理，构成一个协作小组，并针对不同量级的投资给予不同的决策权重。

相似的尝试发生也在中路资本内部，据其内部人士透露，今年，中路资本将原本的团队分拆成3个团队，每个团队都有自己的合伙人。以往由投资经理直接向中路集团董事长陈荣汇报，如今每个团队都拥有自己的决策机制，“只有陈总特别在意的项目会直接负责外，其他团队合伙人就像CEO，拥有拍板权”。