罗莱网事：卖货多于整合

冯文静

今年“双十一”，罗莱旗下电商品牌LOVO，以总销量1.81亿元的成绩第四度问鼎家纺类冠军。罗莱逐步成长为规模领先的床上用品品牌，其在线上和线下的探索一直没有停止。

罗莱也遭遇过渠道冲突、线上无爆品等难题，所幸的是它都找到了相应的解决手段。现在再回头看，罗莱的渠道改造方式还是有一定的借鉴意义。

线上品牌的玩法

LOVO的诞生

早在2009年，罗莱就“触电”线上。除了罗莱品牌之外，还推出了定位于年轻群体的线上专供品牌LOVO。与此同时，线上的罗莱品牌却遭遇了严重盗版，于是罗莱在淘宝商城开设了官方旗舰店，主推罗莱产品。2012年“双十一”，罗莱获得家纺类销量冠军，但却引来了线下代理商的强烈不满。为了安抚线下渠道，董事长薛伟成决定，今后线上只卖LOVO品牌。

事实上，在线上打造一个全新品牌并不容易。尤其对传统企业来说，由于资源、经验等各方面的限制，真正在线上获得成功的品牌几乎没有。对于LOVO来说，要完全脱离罗莱品牌的背书独立发展，其压力可想而知。

为了集中精力打造LOVO品牌，公司成立了独立的电商事业部。为了加快线上运营的反应速度，在电商部门内部有“平、轻、快”的特点。“平”是指电商部门负责人有8个直接下属，从而大大减少了组织架构之间的层级;“轻”是指能够外包的事情都包出去做，例如物流等公司未涉及的领域，均采取外包政策;“快”是指市场反应速度快、决策速度快。

好产品怎么做？

在设计环节充分运用大数据分析。LOVO设有两个独立的设计团队，采取两套产品独立运作的路线。一个设计团队采用传统家纺品牌每年两季的模式，主打高品质产品。比如冬季的磨毛系列、经典的提花系列，这些产品工艺复杂、生产周期长，因而单独运作。另一个设计团队则具备线上运营快节奏的特点，从设计到生产，最快可在一个月内完成。为了让产品脱颖而出，设计团队在之前要进行充分的技术化分析。在设计稿完成前，设计团队就根据百度搜索指数、天猫后台的搜索数据，以及之前积累的消费者购买习惯，综合进行大数据分析，以此确定床品的颜色、图案等。

与国外优质厂商合作，打造话题产品。为配合今年“双十一”推出的“全球购”主题，早在上半年，LOVO的工作人员就在盛产高档羽绒的匈牙利四处考察，最终确定与该国羽绒生产商Naturtex合作推出主打生态健康理念的进口羽绒被。被面上，除了LOVO的品牌标签外，还有符合欧洲卫生健康标准、匈牙利制造等七个商标。该款产品“双十一”的售价为888元，而同样类型的产品在线下的售价接近3000元，由于性价比高，该产品在活动当日成功售出12000套。

除了对规格、颜色、款式进行深度分析外，在新品推出前，团队还要进行多次测试。通常一款新品要做几千套的微型测试，直到打造出满意的商品为止。

营销独树一帜

采用男性代言人。传统家纺的代言人均为一线女星，而LOVO却打破这一传统，大胆采用男性代言人。LOVO的第一任代言人是当时热播美剧《吸血鬼日记》的男主角伊恩，并且以吸血鬼为主题拍了一个风格鲜明的广告宣传片。LOVO的代言人是由用户决定的。在选择代言人之前，LOVO会在微信公众号发起问卷调查，最后根据票数确定人选。今年，韩星Rain当选为新一季品牌代言人，打出了差异化。

找准营销热点。LOVO会及时捕捉热门事件、人物、电影等，进行热点营销。2013年，微信推出的兔斯基表情包以各种夸张、搞笑的动作获得超高人气。LOVO及时与兔斯基达成合作，推出9款卖萌又带喜感的兔斯基系列产品，该系列产品创下80小时内售罄13000套的纪录。之后，LOVO如法炮制，相继推出小黄鸭系列、机器猫系列等，将娱乐热点与家纺产品相结合，打造出年轻、活泼的品牌形象。

将优质产品与独树一帜的营销相结合，LOVO诞生了不少爆款。比如在2013年8月，LOVO推出一款熏衣草全棉四件套产品——爱在普罗旺斯，一年多来，累计销售额达四五千万元。

升级传统渠道

在扩张阶段，罗莱家纺利用连锁加盟模式快速铺开渠道网络，抢占优势资源;并将新开专卖店的存活率和老店的盈利水平纳入渠道考核的关键指标，提高单店营业能力。

目前罗莱在线下拥有3000家门店。然而，经过十余年的高速增长，传统家纺红利越来越少。2013年整个行业的销售增长量从几年前的20%降至7%左右。中国家纺协会会长杨兆华认为，家纺行业每年两位数的增长已成为历史，今后每年如果能够增长8%就已经很可观了。

加盟改直营

如今，跑马圈地式的扩张模式显然不合时宜。2013年底，罗莱家纺推出加盟转直营化战略，规划在未来3年内将直营、类直营门店占比达到50%。薛伟成表示，这样做的目的是通过推进部分区域经销商的终端直营化，增强公司对零售终端的把控能力。

过去，公司80%的收入来自于加盟商;近来，由于电商和直营店铺的增长，来自加盟商的收入占比下降，直营收入上升。进一步整合渠道有利于罗莱增强对业绩的把握力度。

2014年，罗莱家纺对这一模式进行了大量市场调研，探讨可能的合作模式，并与优质加盟商进行沟通。关于合作的意义，公司阐释：一方面，便于更多有意愿、有能力拓展更多区域、更大市场的加盟商做大做强;另一方面，公司以此能够快速增强零售管理能力，提升店铺的运营能力。此外，公司也可通过复制优质加盟商的经验，整合经营不善的渠道或市场。这样一来，加盟商获利的同时，罗莱也在一些非优势区域获得领先位置，提升盈利能力。

但是，对于罗莱来讲，整合数量庞大的加盟商并非易事。罗莱加盟商的销售占比高达80%，许多大加盟商的经营能力属于业内一流水平，如何设计利益分成机制、形成双赢甚至多赢的局面，还有很多工作要做。成为利益共同体，有助于帮助公司提升零售管理水平和供应链的响应速度，增强渠道控制权;同时，也能为线上线下的融合厘清障碍，便于推进O2O战略。

打造一站式购物体验

为了突破传统家纺复购率低、价位较高的瓶颈，2015年，罗莱确定了从家纺向家居的转型战略，为消费者提供优质的家居品，打造家居品一站式购物体验。

推出低端门店乐优家。今年年初，罗莱推出了首家以日常消费家居品为主的购物门店——乐优家，主营高性价比、平民化的家居用品。乐优家采取自有品牌专业零售商的经营模式，力求用消费家居品类（如毛巾、家居服、厨房用品等）提高连带销售，弥补家纺品低频耐消的局限。截至今年7月，乐优家已有数家店开业，单店销售额最高可达5万元。

推出中高端家居馆罗莱Home。公司对部分传统门店进行升级改造，推出“类宜家”模式的一站式家居馆——罗莱Home。今年5月，首家罗莱Home体验店落户上海。在家居馆内，除了传统的家纺品外，还增加了一系列精致的家居品类，大到沙发、卫浴，小到茶杯、香薰，将原来的200～300个SKU提升至800～900个SKU。其中，20%～30%的产品由罗莱自产，其余外购，外购产品普遍为欧美大牌。罗莱欲将家居馆打造为集生活、休闲、购物为一体的家居生活体验馆，激发连带消费。

传统家纺店目标客户大都集中在中年以上的女士，而家居生活馆由于品类丰富，也吸引了大量年轻消费者。由于家居生活馆中的商品均采用一口价形式，所以床上用品的标价也有所降低，相当于传统门店的折后价。

虽然罗莱在线上线下渠道均有亮眼表现，但对于线上线下渠道的融合，罗莱却显得有些力不从心，O2O、C2B这些模式的上位还是很遥远的事情。2014年底，罗莱投资了家纺垂直电商大朴网，这是一家自主设计、多品牌运作的家纺家居用品公司。或许，此举可以看作是罗莱渠道升级、整合线上与线下的一个准备，但一切都尚未到来。“双十一”的丰收，仍然是罗莱B2C层面上的果实。

传统企业互联网化改造的

“四项基本原则”：

根本目的：

增强企业的核心竞争力;

核心业务：

改造要落实到企业的核心业务;

组织变革：

改造是一个系统的变革过程;

持久战争：改造过程是一场持久战争。

点评

互联网改造并非易事

文/唐人，中国家居家装电商研究院首席专家

罗莱的电商发展大概经历了两个不同阶段：第一个阶段是以罗莱品牌打头阵，2012年“双十一”罗莱销量9600万元，但是LOVO品牌的销量却少得可以忽略不计;第二个阶段是LOVO品牌的崛起，连续三年“双十一”销量都上亿元，且名列家纺品类第一名。

应该说，罗莱电商的发展相当出众。但是，在这个“出众”的后面，却可能隐藏着传统企业互联网化发展的一道坎，也就是传统企业电商发展的“双轨制”。这是指传统企业在发展电商时，因为受到线下经销体制的抵制，被迫在线上采取不同产品、不同价格的“双轨制”运营模式。由于“双轨制”的束缚，大多数家居企业在做电商时一不盈利，二没有增量（线上销量抢了线下的生意），进而使得电商路线难以成为企业长期发展的战略方向。针对这一难题，罗莱推出了独立电商品牌LOVO，以解决线上与线下品牌的矛盾。

罗莱在互联网化发展道路上所面临的主要问题，是如何让自己的传统经销体系也实现互联网化。由于线上有LOVO品牌的支持，罗莱品牌的线上不再担负企业线上实际的销售任务。和其他没有分品牌运营的企业不同，罗莱品牌的电商运营似乎更能够体现线上与线下的一体化。但是罗莱在传统渠道的互联网化发展依旧十分谨慎，只是在部分直营店中试运营线上线下有限的双线融合。其方式主要是利用微信进行产品信息互动，让用户可以通过微信支付，并选择到店提货或者送货上门。很显然，罗莱传统渠道的互联网化发展依旧受到电商“双轨制”的约束。

罗莱的互联网化发展，应该遵循如何利用线上的信息互动功能，打造一个全新的家纺销售渠道，以实现更好的用户体验和更高的运营效率。此外，LOVO未来的发展可能也需要建立线下渠道，这是从线上到线下的进化。

近年来，家纺企业兴起了所谓的“大家居”战略。其根源都来自家居商品消费的内在逻辑：作为消费者，我需要一个舒适愉悦的家。那么，对于卧室的布置来说，除了需要一张舒适温暖的床以外，还要有合适的地板、壁纸、窗帘、灯饰等做陪衬，要有其他的配套家具，要有各种饰品做点缀。所以，家纺企业的“大家居”战略是有内在逻辑基础的。

然而，家纺企业的“大家居”战略在泛家装背景下，其实缺少必要的流量入口和设计平台。从家装消费的流程来看，消费者首先想到的是家装公司，其次是建材，再次是家具，从次是家饰，最后才是家纺。家纺产品在家装消费流程中的后置性，使其“大家居”战略缺少了先入为主的优势。现在泛家装行业内，上下游各类企业都在试图整合其他品类的产品，在掌握流量入口和设计平台的条件下，从家装消费的前端向后端整合可能更加容易。

家纺企业的“大家居”战略，其核心已经不是经营品类的增加，而是由产品品牌向渠道品牌的转变。这个变革难度，可能远大于我们的预期。特别是对罗莱这样已经深入人心的品牌，要改变原来家纺产品的品牌形象，可能十分困难。

家纺企业的“大家居”战略并非易事。