将在外，君命因时权变

严川

春秋时期，孙武想将宫女训练成军，他三令五申后，以吴王的两个爱妃为首的三百宫女仍然嬉闹不止，孙武于是欲斩杀吴王的两名妃子以儆效尤。吴王得知后，派人持节杖要求赦免。孙武说，军中无戏言。将在外，君命有所不受。断然将二妃处斩，又另选二人任队长继续训练，终于将宫女训练得像正规部队一样。“将在外，君命有所不受”由此被广泛传播。

对于在全国乃至全世界布局的企业来说，分公司或子公司的人力资源管理者无异于领命在外的大将，其与总部人力资源管理者面临着无法当面沟通、无法及时纠错、无法保持步调一致等客观困难。企业要打造出高效运转、能担重任的异地人力资源管理队伍，自然要把握好“放”与“管”之间的限度，使异地人力资源管理队伍既能令行禁止，又可适当因时权变。

三石奠基

建设异地人力资源管理队伍，最大难题就是保证对管理要求的理解和执行的一致性。很多企业以“因地制宜”来掩盖思想和行动难以一致的尴尬，但是从防范用工风险、提升人力资源队伍综合素质等角度考虑，管理者还是要保证理解和执行的一致性。笔者就此问题抛出三块“基石”，希望能帮助人力资源管理者厘清一些思路。

泰山石：员工手册

泰山石有25亿年历史，自秦始皇登临立石颂德，其后封禅而置石者不乏其人。上至天子权贵，下到乡民游子，或立泰山石行封禅大典，或取泰山石为基作台、镇斋镇馆，无不体现出泰山石独一无二的“基石”地位。

在人力资源队伍建设的异地统筹工作中，员工手册就是保障根基稳固的第一基石，它既是企业人力资源管理的“最高法”，也是人力资源工作的总纲领，一切管理工作莫不以此为基础。对于需要异地同步的人力资源管理工作而言，员工手册的作用在于统一每个分公司或子公司的价值观和管理理念，保障整体一盘棋、上下一条心。

员工手册可繁可简，可以是纲领性文件，也可以是细则性文件。通常来说，纲领性文件便于企业出台后续规章制度、调整单项规章制度，便于不同区域分公司或子公司在授权范围内根据实际情况出台和调整配套规章制度。员工手册的关注重点包括企业文化、企业价值观、人才的选育用留退、内部管理规章制度，尤其是事关薪酬、绩效、奖惩等员工关系敏感点的规章制度简介。

昆仑石：规章制度

昆仑石并非泛指昆仑山的石头，而是指镌刻有乾

隆皇帝诗词书法的7座汉白玉石碑，其形堆积如山。古人信奉“君权神授”，对于律法的研究不甚深入，昆仑石上的帝王之言、御制风采就是他们追捧的天宪至理。乾隆皇帝立下7座昆仑石宣扬自己的治国理念，人力资源队伍建设也需要一系列的规章制度来贯彻管理纲要。

规章制度是实现想法的有力支撑，但制度并非越多越好，而要侧重于预防性和针对性。一切规章制度的设计都是以“人性本恶”为出发点，并将“以人为本”作为最终落脚点，即一方面防范员工有可能出现的各种不利于企业发展和人力资源管理的负能量，另一方面也要鼓励员工通过合理的渠道建言献策，积极面对企业发展过程中遇到的各种问题，引导正能量。

好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏。对于异地人力资源规章制度的管控，笔者建议采取当地和总部联合调研，由当地制订、总部审核备案的管理方式，避免过度干预和水土不服。

黄山石：人力资源管理工作应知应会

“五岳归来不看山，黄山归来不看岳。”黄山石的特点是象形，其造型似动物、植物、人物等，成为享誉世界的奇妙景观。

除了员工手册和规章制度，异地人力资源队伍建设还需要一套帮助各地分公司、子公司HR实现柔性管理的指南，这套指南好比黄山石的多变、象形，通常被称作“人力资源管理工作应知应会”，是企业内部人力资源管理经验教训的总结与提炼，也是内部人力资源管理工作的实操指导，具有建设性和参考价值，而非硬性要求。

对于人力资源管理工作应知应会的编写，笔者建议，由各分公司和子公司提供素材、案例、样板，由总部予以汇总编写成册，最后下发。内容侧重于劳动关系案例的处理、规章制度的执行技巧、员工管理的注意事项、人力资源管理者自身的素养提升等企业认为应当灌输给人力资源队伍的信息，编写形式尽量图文并茂、生动活泼，具有可读性。

三马拉车

给蜈蚣穿鞋子，给鲨鱼戴牙套，想想这场景，有没有觉得心累？人力资源工作的琐碎性与此相仿，但本质上考验的不是HR们的耐性，而是协作能力。异地人力资源管理者队伍在日积月累的工作中自然会形成一些沟通协调的内部规则，这些不成文的规则多来源于一些基础工作的磨合，并逐渐形成沟通协作机制，保证人力资源管理工作这辆马车能够顺利到达终点。而在这个过程中，企业需要考虑的是拉车的“马”是否安然无恙。

白马：档案管理，防范风险

完善的档案管理必须逻辑清晰、材料齐全、美观大方，能有效防范各种因为档案缺失或资料丢失导致的员工关系纠纷。它恰似一匹膘肥体壮、鬃毛飞扬的白马，不仅赏心悦目，且持久耐用。

因为身处异地（相对于总部而言），分公司、子公司的员工档案通常要在当地办理，总部只接收档案的扫描件、复印件。这就要求人力资源部门在内部建立统一明确的档案管理规范，譬如，哪些员工的资料要归档，资料的填写规范是什么，归档的文件需要完善到什么程度，总部如何审核档案归档情况等问题，都必须严格按照总部要求执行。

企业档案并非传统人事档案，而是员工在本单位的资料归档。除了纸质档案，还应该通过云盘等现代化技术实现电子版归档。

黑马：流程管理，有效监控

越是琐碎的工作越容易出现纰漏，最佳的解决方案就是将关键工作环节流程化。对于员工入离职、试用期转正、绩效考核、内部奖惩、内外部培训等涉及人力资源管理关键环节的工作，应当一律按照总公司统一的流程、在统一平台上操作，也就是大家耳熟能详的OA系统（办公自动化系统）。传统OA系统最大的弊端就是操作不方便，导致使用率偏低。移动互联网时代，企业须引进适合移动端的OA办公系统，便于激发员工积极性，及时完成流程。

OA流程绝大多数企业都在做，做得好了，在异地人力资源队伍建设中就是一匹“黑马”，不断挑战因流程不畅所致的管理难题，让人力资源管理工作这辆马车瞬间加速。

斑马：双线汇报，顺畅沟通

双重领导是异地人力资源管理队伍建设不得不面对的沟通难题。分公司或子公司的人力资源管理者不仅要向总部汇报，还要向分公司或子公司的总经理汇报。尽管业内一直在推行人力资源合作伙伴这一概念，但人力资源管理者的沟通协调能力在此时却显得苍白无力，许多企业还是要通过顶层设计来解决双重领导的难题。双线汇报难题，说到底是总部领导和分公司、子公司领导对于管理权限的争取，人力资源管理队伍内部应当放下成见，不把分公司人力资源管理工作者当成下属，而是当成合作伙伴来对待，加强沟通，避免尴尬。

双线汇报的优势在于集思广益、沟通充分，如果能做到去行政化、去争权化，其实对开展工作非常有利，其恰如一匹斑马，黑白相间，相映成趣。

三权收放

招退权、考核权、奖惩权是人力资源管理工作的三项核心权力，对三项权力的收放程度决定了异地人力资源队伍建设的成熟度。如果总部将三权紧握手中，其人力资源队伍必然问题不断，无法高效运转；如果总部彻底放权，分公司和子公司将陷入各自为政的境地。因此，三权必须收放有度才能达到平衡。

日常管理要放权

对于考勤、社保、月度绩效考核、培训、企业文化活动、福利等日常人力资源管理工作，总部应规定框架，在此前提下充分放权，由分公司或子公司自行补充细则，只要在总部备案，即可自由发挥。

日常管理的放权并不会影响到人力资源管理工作的一致性，反而可以促使分公司和子公司的HR们不断思考自身岗位的深度和广度，在实践中加深对人力资源工作的理解和认知，提升综合素养。

但是，放权并非不闻不问。总部可以采取不定期抽查、定期审查等方式，对下属公司人力资源工作的执行效果进行统计回顾，帮助下属公司的人力资源管理工作提升质量、优化思路。

关键环节要控权

对于人力资源工作的关键环节，如规章制度变更、编制增减、薪资调整、人员辞退、提拔晋升等，应适当控权，由分公司出具方案，总部审批后方可执行。此时，总部是以导师和评委的身份出现，不参与实际操作，这样才能最大程度激发分公司或子公司人力资源管理者的潜能，一方面历练其能力，另一方面也起到把关作用，避免因常识错误或经验主义导致的用工风险和管理问题。

核心岗位管理要收权

对分公司或子公司核心岗位人员如总经理/副总经理、各部门负责人等的招退权、考核权、奖惩权，总部应严格收权，坚持做好双线汇报和及时沟通工作。因为核心岗位人员的去留升降与分公司或子公司业务经营目标密切相关，也直接影响着公司的整体规划与发展，对于分公司或子公司核心岗位的人力资源管理工作，不应因距离远近而受影响。

当然，收权并不是指总部将所有核心岗位的主导权收拢过来，而是重点跟踪分公司或子公司总经理/副总经理，并为其提供各部门负责人的招退、转正、考评、升降、薪资、奖惩方面的实操建议，不能因为收权而干预分公司或子公司的内部管理。

最近，刘强东在中欧商学院的精彩演讲文稿风靡微信朋友圈，文中一句“所有的失败，最终都是人的失败”更是被大量引用。套用此语，也可以说“所有的胜利，最终都是人的胜利”。对于跨地区乃至跨国的企业来说，增强异地公司队伍战斗力，打造出高效运转、能担重任的异地人力资源管理者队伍，无疑是迈向成功的关键一步。 责编/张晓莉