组织规模如何影响绩效考核

马同华

组织规模是指一个组织内拥有的员工数量以及这些员工之间相互作用的关系。衡量一个组织的规模，可以评估的指标有员工人数、企业投资额、企业年生产能力、年销售额、企业竞争力等。从管理的角度讲，大型组织的规范化程度较高，可以通过制订和实施严格的规章制度，并按照一定工作程序来实现标准化作业，组织和员工的业绩也比较容易考核；小型组织的规范化程度相对较低，人治强权管理代替制度规范管理。此类企业，其组织形式看似灵活，但实际上架构松散，绩效考核的规范化程度相对较低，很难建立规范的绩效考核系统。可见，企业组织规模的大小，如人员结构、规范程度、分权模式等，都能在一定程度上影响着绩效考核实施效果的优劣。

人员结构VS绩效考核

80%以上的组织理论研究者认为，在组织规划中，组织规模主要是指一个组织内拥有员工的人数。笔者认为，组织规划的顶层设计要根据企业特点、规模大小、企业经营时间长短、产品特性、团队素质及行业性质等进行综合考量。因为人员数量、结构决定了组织规模的大小，组织规模又由企业战略目标所决定，战略是方向，脱离战略的绩效考核指标都不是关键绩效指标，若以此为标准进行考核，企业将会误入歧途。

目前，评价企业规模已经有了新的划分标准：工业领域内的中小型企业是指职工人数2000人以下，或销售额3亿元人民币以下，或资产总额为4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上、销售额3000万元及以上、资产总额4000万元及以上，其中任何一项条件不能满足，就划入小型企业之列。由此可见，企业因规模不同、员工人数不同，其组织架构也大不相同，而组织架构的设置又是影响绩效考核的主要因素。一般来讲，一个企业的组织架构决定了绩效考核的层级，考核的层级越多，绩效考核体系的建立越复杂，绩效评估的质量也会受到影响。具体表现在以下两个方面：

企业规模越大，考核难度越大。大中型企业，特别是集团化企业，其绩效考核体系的建立与实施难度增加。集团化企业是具有复杂组织结构、包含众多利

益主体的矛盾统一体，是战略目标分解与落地的管理中枢，其绩效考核必须体现集团整体利益的实现。因此，满足集团整体的利益需要，成为制订集团内部绩效考核体系的出发点。比如，考核某集团一子公司利润达成率时，因其业务涵盖了集团的多个子公司，此子公司的利润点让利于集团另一子公司，如果用单一子公司的考核模式，就无法与让利子公司达成共识。但是从集团的整体利益来讲，子公司必须服从集团利益需要，这就是绩效考核体系规划中需要调整解决的实际问题。

企业员工素质越高，考核难度越小。员工对企业的最大贡献就体现在绩效上。个人绩效是组织绩效的保证，也唯有绩效才是支撑企业生存与发展的核心要素。就企业员工素质而言，实施绩效考核的员工素质越高，企业推行绩效考核的难度就越小。所以在制订绩效考核体系时，企业也要综合考虑员工的整体素质。众所周知，传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于“人是成本”；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断在于“人是资源”，因此，在设计绩效考核的要素与指标时，必须聚焦于真正意义上的人的绩效。

一般而言，员工的主人翁意识越强，或者学历层次越高，对绩效考核的理解程度就越深，自我管理能力也越好，考核的难度就越小，考核的效果也越好。当一个企业超过60%的员工均倾向于个人利益至上时，绩效考核的沟通量会增大，用来统一员工思想的工作量也随之加大。所以，提高员工素养，凝聚考核共识，才能保证企业绩效考核的顺利实施。

规范程度VS绩效考核

目前，企业战略绩效评价指标体系已成为理论界与实践界的研究热点，企业战略绩效评价指标体系是战略绩效评价体系的核心部分。根据权变理论，随着企业的发展，经营环境发生变化，企业的绩效评价指标体系也应做出相应的调整。这需要推行绩效考核的部门，主要是人力资源部门在制订绩效考核制度时，全盘考量企业管理的规范程度，因为，企业规范程度会影响企业绩效考核。其具体表现为：

企业管理越规范，绩效考核越有效。不同规模企业在管理方面存在着差别。前文提到，小型组织的规范化程度相对较低，譬如江浙一代的民营企业，它们通常是通过老板的个人管理来实现对组织的全面控制，组织和员工的绩效皆由老板一人说了算，许多企业甚至连人力资源部门都没有，或由行政部门代替履行职能。那么，是不是大企业的管理规范程度就一定好于小企业？答案是，不一定。但是从企业结构的正规化程度来看，大型企业的正规化程度通常要高于小型企业。绩效考核源于企业战略，一个企业如果有清晰的远景战略，这至少说明，在战略实施的过程中，其步骤是趋于规范的，企业管理规范程度也会较高，绩效考核效果会相对明显。

人力资源战略源于企业战略，绩效考核指标体系是由人力资源战略目标分解而成，如果一个企业在推行绩效考核时，为了考核而考核，所定指标只是部门或个人的指标，不是从公司战略目标分解而来，就会失去考核的意义。比如企业战略目标是年产值10亿元，生产部门根据设备、人员现状，只能保证完成8亿元，忽视企业战略10亿元的目标，这样的绩效考核就无法达到效果。只有规范企业管理，建立“从战略到目标，从目标到指标”的绩效管理体系，才能保证绩效考核成功实施。

考核过程越标准，考核结果越真实。企业管理制度健全且实施良好的企业，在推行绩效考核的过程

中，理应有更加规范的绩效考核流程。佛家强调没有因就没有果，种什么因，得什么果。“因”就是过程，如果忽略了过程而只看重结果，势必会让人们产生走捷径的想法。企业管理更是如此，如果绩效考核不注重实效，就会有人为达目的而不择手段。考核是为了提高工作效率和企业经济效益，如果只从员工角度设定绩效考核指标，企业就会因缺少市场竞争力而落败；如果只从企业角度设定目标，企业就会因人才短缺而衰弱。没有善因，难得善果。只有规范考核标准，才能保证考核结果的真实有效；只有遵循事物的发展规律，把过程走好，才会有好的结果，即使失败，其结果也是值得尊重的。

分权模式VS绩效考核

不同组织规模的企业有不同的组织结构，结构的复杂性以及企业的权力分配模式在很大程度上与企业家的性格有关，与企业规模的大小却关联甚微。企业是采用集权管理模式，还是采用分权管理模式，体现于企业家的财富观。任何企业高层管理人员或咨询专家所设计的权力分配制度，最终都需要得到企业家的认可或审批。因此，制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在组织规划、部门设计、工作分析和岗位评估的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、组织目标的实现程度，对必要的职责和权限做出规定。各职责的完成情况及各组织目标的实现，要看企业绩效考核的结果，并最终体现在分权模式对绩效考核的影响程度上。

分权程度越提高，考核难度越增加。分权管理是大型企业组织为发挥下一级组织的主动性和创造性，把部分企业管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中掌握少数关系全局利益和重大问题的决策权。目前，一般的小型企业还未做到分权管理，从财务管理的角度，往往是企业老板“一支笔”审批。企业组织规模逐渐庞大后，企业老板才会考虑分权管理。

实行分权管理后，企业的绩效考核体系就要更加规范，考核目标的确定要更为科学，对各岗位的考核要做到责、权、利的一致性。分权意味着责任下移，同时，考核指标也随权力的变化而发生改变。比如，原来集权管理时，所有费用由总经理审批，成本控制率指标仅考核总经理；分权管理后，费用审批权限下放，各部门副总经理有相当数量的审批权限，成本控制率指标就必须考核各位副总经理，考核的数据来源也要更详细，考核难度也会因此增加。

组织结构越复杂，考核指标越难确定。美国组织学家彼得·布劳在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织建立初期，组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”随着组织规模的扩大，管理层人员增加，管理职责会随着组织设计进行调整，企业的组织结构会越来越复杂，企业绩效考核关键指标的确定就会愈加困难。

影响企业绩效考核效果的因素很多，以上三个方面虽然说对企业绩效考核的结果有影响，但如果在进行组织规划设计时充分考虑到管理成本的合理控制，管理效率的提升，战略目标的实现，那么，企业就要围绕组织规划进行绩效考核体系设计，使绩效考核体系随着组织规模或组织结构的变化而调整，加强企业绩效管理的灵活性，为企业创造价值。

船小好调头，船大早转弯。无论是集团型企业，还是中小型民营企业，管理者唯有真正关心和关注影响企业绩效考核的各项因素，并极力缩小其负面影响，发挥其正面优势，才能使企业这条船行驶得更稳、更远。 责编/张晓莉