我是如何在12年间开垮5家公司的

很多创业者都跟我第二次创业有类似的经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人，如果联合创始人都不具备管理能力，就花钱请一个会管理的职业经理人，如果没钱请，就狠狠提升自己的管理能力……

第一次开垮公司：“嫩”

我第一次创业是2003年到2004年，在广东汕头，做保健品。

当时我还在读大三，一时冲动就退学创业了，当时还想会不会成为第2个比尔盖茨。事实证明，我没有成为比尔盖茨，而是成了炮灰。

第一次创业失败的原因很简单，就是“嫩”，要钱没钱，要人脉没人脉，要经验没经验，典型的“三无”创业。

据说，创业成功率只有5%，那95%失败的应该大部分都是第一次创业吧。虽然失败了，但这次失败并不是什么很糟糕的事情，我起码知道了什么是创业，什么是吃苦，什么是失败，这对于我来说是很宝贵的经历。

第二次开垮公司：“乱”

我第二次创业是2005年到2007年，在广州做美容仪器。

2005年，我们几5个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里，用了3个月的时间把技术研发好、资料准备好。产品一出市场就势如破竹，我们5个人，每个月都可以做几十万元的业绩，我们初次尝到了赚钱的滋味。

赚钱之后，我们迅速扩张。办公室从民房换到广州最贵的地段天河北路的写字楼，工作人员由5人扩充到近50人，人员工资从最初发几百元，赚钱之后连续聘请了四五个总监，每个总监的工资都有8000元。注意，这是2005年。

上帝欲其亡，必先令其狂。我们的好日子过了不到半年，公司急转直下，核心原因就是“乱”：

市场乱。当时公司用的是区域代理制，我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们便宜的进货渠道。我们对代理商和OME厂家都缺乏约束力，有不少代理商直接找到给我们OME的厂家或其他能生产类似产品的厂家，拿到更低的进货价。于是就出现这样的情景：代理商一边我们要宣传、培训、技术支持，一遍偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法，但基本无法挽回局面。

管理乱：公司有两个合伙人，我是二股东，负责策划和销售，大股东负责技术和培训。我们两个都不擅长管理，于是就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争，办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管，没有其他高招。

财务乱。我的大股东自己的开支与公司财务混在一起，大股东把自己孩子的学费、生活费等费用全部拿到公司来报销。如果公司只有他一个股东无所谓，但我也是股东，不会没有想法。

当时我不过24岁，股份只有20%，虽然有想法但却不好意思开口，一直睁一只眼闭一只眼。当然，我自己做得也不好。公司曾经几个月没有财务，我就代任财务，几个月后招了新的财务，一算账公司少了近十万元。这十万元也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付，我也没有记账，后面也想不起来记，就这样一本糊涂账交接到新财务那里。

很多创业者都跟我第二次创业有类似的经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人，如果联合创始人都不具备管理能力，就花钱请一个会管理的职业经理人，如果没钱请，就狠狠提升自己的管理能力。

第三次开垮公司：“急”

我第三次创业是在2009年下半年，在山东青岛做演讲培训。

当时公司有3个合伙人，我做总经理负责运营。我们3个人凑仔一起有两万块钱，准备从小开始慢慢做。一次在啤酒街喝啤酒的时候，听旁边的人说有一个代理国际演讲大师的机会。不知道是急于求成还是酒壮怂人胆，我们就在酒桌子上把这个需要50万元启动资金的事情接了下来，并很快签订了代理协议。签完协议我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万元的启动资金怎么来？我们连办公室都没有，团队怎么招？我们一个客户积累都没有，上千张门票卖给谁？一想到这些就觉得心里拔凉拔凉的，但既然接了就硬着头皮做呗。

虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱，可以让员工不拿基本工资只拿提成，可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，甚至可以借到很多钱，但如果战略错了，执行力却越强大，死得越快。因为我们的行动力太强大了，很快就把摊子铺得很大，演讲会筹备到中间的时候，我们就知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。

演讲会做完后，公司迅速倒闭，3个股东其中一个跑了，另一个出了几万元来抵偿部分债务后退出了，剩下的三十多万元债务我一个人背了下来，虽然我只占30%的股份。

第三次把公司做垮并欠下三十多万元债务，我只用了3个多月时间，归根结底就是一个字：急。太急功近利了。我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地从小开始积累，妄想一夜成功。

创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训。

第四次开垮公司：“盲”

第四次创业是2010年到2012年上半年，在山东青岛做培训和俱乐部。

第三次创业失败之后，有一个当时借钱给我做演讲的人又投资了近十万元让我开始了第四次创业，这次前前后后共有三十多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂？因为战略不清——“盲”。我们摸索了很多事情，但一直没找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的三十多位伙伴，跟我摸索，但我并没能将它们带上光明大道。

第四次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等，这些都是宝贵的专业与实践积累。

第五次开垮公司：“重”

第五次创业是在2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州做微营销。

第四次创业失败后我尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬，我从传统营销转型到互联网营销，主要做微博营销。因为前面的积累，我刚转型到微博营销就写了大量专业文章，包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等，这些文章都得到了大量权威媒体的转载。

准确地说，第五次创业不算失败，2013年我们十几个人就做了两百多万元的业绩，并且公司现在发展还不错，只是我在2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

人力结构重：第五次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型机构，上面是业务系统，就我一个人开发市场;下面是执行系统，两三个人做文案;中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有七八个人。这种团队结构在业绩不好的时候固定成本很高，亏损幅度大，在业务好的时候实际干活的人又很少，所以造成了赚钱的时候赚得很少，亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。

决策重：我算是公司创始人，开始主要决策由我决定。随着公司发展，不断投入资金，钱主要是由合伙人出，所以后来合伙人的股份比例超过了我，公司也随之出现了双头决策：A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。

我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。

团队结构轻：从橄榄型到哑铃型。前面是业务系统，发展了几十人的兼职业务团队;后面是执行系统，发展了几百人的众包团队;中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。

这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本低、亏损额度小;业务多的时候也可以消化，所以赚钱的时候赚得比较多，赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。

决策轻：我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法立马执行，做对了就长期执行，做错了就停止。试错速度快、成本低。

虽然我开垮过5家公司，但我从来不觉得自己是个失败者，因为在我的字典里，失败者的定义是你放弃了、不再前行了，而我从未放弃，一直在坚持、一直在前行。当然，我暂时也还不算一个成功者，虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好，不过暂时规模还比较小，所以我算是一个在路上的人。