卫翰思：是死亡，还是转型？

宗秀倩

导语：2010年最后一个月，斯德哥尔摩当地时间下午 6点，爱立信CEO卫翰思走进了中国媒体采访间，用他的招牌笑容大声和大家打招呼。在位子上坐定后，他用手往后捋了捋自己的头发，调侃自己：“头发又长了一些。”

抽文：卫翰思致力于推动爱立信的创新、科技、服务和可持续商业解决方案业务。在他的领导下，爱立信成为互联网世界的主要推动力量之一。

正文：作为一位来自北欧的手球运动爱好者，自2010年执掌爱立信以来，卫翰思给人的印象一直是极具活力和激情的领导者，在战略制定和执行上坚定用力，甚至不容怀疑。此次采访会面，卫翰思微微有些发胖，也比以前看起来苍老许多。

今年，他做的并不轻松。让一家拥有11.4万人的公司实现连续稳定的增长已然不易：2014年前三个季度，爱立信共实现净利润70亿瑞典克朗（约合9.5亿美元），去年同期为57亿瑞典克朗（约合7.7亿美元）。爱立信借此获得更充裕的约40亿美元的现金流，去年同期的现金流约为34亿美元。除了上市公司面临的业绩压力，对卫翰思更具挑战的是，如何在跨界潮流引起的行业变革之下，爱立信能够通过不断转型，实现自适应，同时也在除通信设备以外的行业中找到自己的位置，实现自己所提出的“网络社会”。

想象一下，在家里的玻璃或者车窗上装上透明天线，玻璃就变成高速移动宽带网络的一部分，玻璃窗还变身为财产警报系统、太阳能板和触摸屏；当你一手触摸饮料杯，另一手的平板电脑就能显示饮料成分和卡路里数值；一棵树都可以和你对话，如果你靠近，它或许可以放一首你喜欢的音乐，和你说说话……这并不是遥不可及的未来。无处不在的“连接”，将给通信业带来更多的机会。“世界上会有很多创意公司，为联网设备开发很多很好的应用。但这些应用都需要一个智能的网络，才能发挥作用。所以，爱立信在其中一定将持续扮演重要的角色，以确保网络社会的实现。”他强调，爱立信在中国有很多强劲的竞争对手，但不是谁赢谁输的问题。

未来，如果继续用通信设备厂商来定义爱立信可能会有狭隘之嫌。在卫翰思的构想中，爱立信正在扩展成三个战略业务层面：爱立信正在做的无线核心网络设备及服务只是“过去和现在”，应对行业变化和数据流量爆炸增长，爱立信正在通过系列收购发力的电视、计费服务支撑（OSS/BSS）、云、IP等业务；除了这些，爱立信还在尝试车联网、纸联网、智能分析等创新领域。卫翰思说，这个过程中不可避免地会大浪淘沙。针对新业务所进行的投资，会有成功也会有失败。同时，也需要做减法，比如之前已经停止了合资企业索尼爱立信的手机业务，今年也放弃了芯片业务。

他说，每天早上刷牙醒来，虽然不会想今天会做点什么惊人之举，但会想要做些改变，“行业在极快地变化。”无疑，转型变革中也有忧虑。作为公司CEO最大的担心是转变的速度。“一家拥有11万人的公司，既不能太快，也不能太慢。这个过程中，组织架构等都有调整。这边是不是快了，那边是不是慢了，整个高管团队经常在辩论这些”，卫翰思说。

不过他很笃信英特尔安迪·格鲁夫那句：“只有偏执狂才能生存。”卫翰思说，从正面去理解偏执，是要挑战现状，及时转型才能在未来占有一席之地，“我不知道这是否叫偏执，但维持现状一定不会将我们带入未来。”

再不变就落后了

一个普遍的质疑是，在爱立信向软件和服务转型是预判通信设备硬件行业会在4G部署之后遇到天花板的主动防御之举。卫翰思将爱立信从通信到IT软件领域的迁移视为通信和运营商改变之下的一个“自然举动”。

在他看来，通信行业正在经历这样的一个过程：一开始只通过电信网络提供语音和短信业务，如今一切都是数据业务。过去运营商不管进入哪个市场，所提供的业务都大同小异。今天，运营商也在分化：或者是网络建设者，只关注建好一张性能优越的网络，不会去关心诸如弹性数据、计费机制等新业务。更多的运营商会倾向于成为业务创新者，在持续为网络投资之外，转型网络IT层为各种各样的设备和数据流提供服务，并试水其他行业。

爱立信正在进行的投资和研发也是为应对运营商的转型需要。除了每年自身投入的50亿美元做研发，仅仅是今年第三季度，爱立信收购MetraTech、Fabrix、Apcera等公司以加强公司在BSS、电视、云服务等领域的能力。 “运营商的细分帮助我们看清投资的方向，在无线核心业务之外自然延伸。”卫翰思说。

另一个卫翰思重点关注的业务是视频。在爱立信过去发布的数个行业数据报告中，多次提到视频流量在整个数据流量的绝对占有率和爆炸性增长。爱立信预计，视频业务有望在2018年年底前保持每年60%的增速。届时，视频应用将占到全球数据流量的50%。

卫翰思透露，四年前，他已经意识到视频内容大规模进入网络之后，很多问题随之来了：视频内容从传输到观看整个链条上压缩、加速等技术挑战；多平台和多设备的互动和点播，让广播电视提供商面临转型；用户习惯从看电视到多设备观看流媒体的改变。

这些变化促使爱立信不仅管理运营商网络，也开始管理电视频道，并进行多次并购。2014年上半年，爱立信宣布完成了对英国领先媒体服务公司红蜂媒体（RedBeeMedia）的收购。通过收购，爱立信获得了红蜂媒体包括BBC、天空广播等诸多广播服务客户资源。

2014年第三季度财报，爱立信首次公布运营的电视频道数量。目前，爱立信正在为500个电视频道提供服务，其中350家是有线电视频道，150是OTT频道，目前这些大部分在欧洲市场。北美市场也有部分视频压缩技术和管理服务等应用。

不担心创新技术的商业模式

2010年巴塞罗那全球移动通信大会上，爱立信提出到2020年全球将有500亿联网设备。在“连接一切”的开始，卫翰思引以为豪的案例是车联网。

众所周知，爱立信已经和瑞典本土车厂沃尔沃合作试水车联网业务。爱立信利用自有的车联网云平台，把通信服务系统集成到车辆中。在合作之后，沃尔沃2013年8月之后下线的所有车辆都预装了爱立信的软件方案。

一年之后的11月份，在瑞典斯德哥尔摩的沃尔沃汽车展示中心，卫翰思回忆过去的合作时，他对腾讯科技表示，此次试水算是“在经过实际验证之后完美开局”。卫翰思的想法不只是沃尔沃一家，因为“服务能力的资源、软件都是现成的。”他希望，未来可以为更多的汽车厂商提供服务。

卫翰思说，从目前的趋势来看，车联网已经成为汽车行业的标配，稍有档次的汽车都已采用车联网解决方案，用以提供更好地性能、效率和娱乐。在卫翰思的设想中，车联网不仅仅止步于此。更具革命意义的是，利用传感器等技术实现交通信息联网，所有的汽车都连到一个交通系统中，可获得二氧化碳排放量、路况、停车等信息，提高整个社会的运行效率。

“再下一步则是自动驾驶。”卫翰思说。沃尔沃集团首席信息官Klas Bendrik认为，除了交通领域，车联网还有望改变如电商等领域的交付。比如用户通过车联网上的电子钥匙让快递人员把产品直接放到车上。类似这种模式的推行可以在互联网的生态体系之下寻找更多的收入来源。

比起关乎公司生死的电信传统业务转型之急迫，卫翰思在创新业务上给与更多耐心。他甚至不担心类似connected Me（我即网络）、connected Tree（会发微博的树）、纸联网的商业模式问题，虽然，这些业务每年至少要花费50亿美元的研发投资。

“我个人的想象力是有限的，也许有其他人灵光闪现，为这项创新技术想到商业模式，而我们只负责创新技术。这是我们一贯的工作思路。“

中国市场到底好不好做？

在通信设备业务中，来自中国的厂商华为、中兴等一直是爱立信的主要竞争对手。全球市场如此，中国市场更是如此。在过去3G、4G网络历次运营商的招标中，华为、中兴等往往凭借本土优势获得绝大多数份额，爱立信等国外厂商则相对较少，甚至是个位数。曾经，爱立信中国区负责人也抱怨过招标份额过少的问题。

“我不敢认同你关于在中国生意不好做的说法。中国是一个很大也很重要的市场，这个市场正在向4G转型”，卫翰思说。爱立信的前三个季度的财报显示，中国市场也是爱立信的全球销售增长的驱动力之一。对于一直以来的竞争，卫翰思笑着说：“爱立信在中国有很多强劲的竞争对手，但这也不新鲜了。”

今年10月中旬，欧盟总部发表决议， 称其放弃对中国电信设备制造商华为以及中兴的反倾销调查。这意味着，欧盟已结束与中国持续已久的电信贸易争端，不仅对华为和中兴，对爱立信、诺基亚等欧洲厂商互相进入欧盟和中国市场也是利好。不过卫翰思不想过多评价此次电信和解带来的收益，甚至对涉及政治等敏感问题保持着足够的警惕。“任何贸易壁垒对我没有任何好处。这次和解的具体内容我还不清楚。”但他也不否认和解后带来的好处：“非常好。这样我们终于可以把这件事放在一边，继续专注于业务的发展。”

人物简介：

卫翰思（Hans Vestberg），通信业巨头爱立信C EO.1965年出生于瑞典，1991年毕业于瑞典乌普萨拉大学，大学毕业当年便加盟爱立信，从事财务工作。2003年，卫翰思担任爱立信执行委员会成员，2007年担任C FO.2007年爱立信发布了业绩预警，导致股价大幅下跌。卫翰思成功挽回了投资者的信心，并一举成名。2009年，爱立信宣布将由卫翰思接替思文凯（C arl- H enricSvanberg），担任爱立信C EO，任命从2010年1月1日起生效。