李宁造“闭环”

史川轩

1月30日，李宁公司公告称，已成功实现公开配股，按计划筹资15.54亿港币（扣除开支前），且公开发售股权获得超额认购，涉及金额23.19亿港币，相当于计划配股数额的1.49倍。

就在配股前，李宁已发布业绩预警，2014年预计不超过8.2亿元的亏损，自2012年中宣布变革计划以来，连续3年未能盈利，显然，业绩压力并没有打消大笔超额认购的热情。

就在1月底，李宁进行组织结构调整，部署“垂直整合”核心品类事业部集群，宣告历时两年多的战略变革调整基本结束，新商业模型已大体成型。前瞻性的资本市场惯于“用脚投票”，此轮融资受追捧是一个积极信号。

2012年，持续高成长的中国体育用品行业迎来拐点，销售普遍下滑，库存高企。背后一大症结在于其以批发为主的商业模式。 有业内人士曾经如此描述传统的生意经，提前18个月规划未来售卖的款式、举办订货会获取订单、组织生产实现订单交付，“这样生意算做完了，就能直接到港交所汇报销售业绩了”。

消费需求已经发生翻天覆地的变化，但粗放型的经营却跟不上节奏。如何顺应市场进化并找到符合自身发展基因的商业模式，成为中国体育用品企业获得下一轮增长优势的关键。

李宁转型，就是要由传统经营模式，转变为“由体育营销、产品及商品零售运营主导的商业模式”。具体来说，就是围绕篮球、跑步、羽毛球等大众化的运动项目，以极具竞争力的产品为运动人群提供更好的运动体验，借以吸引消费者购买运动装备，打造“产品体验、运动体验和零售体验”的闭环。

基于体验的商业模型，已经被验证成功。全球女性瑜伽和训练品类的领导品牌露露柠檬（Lululemon）就是经典案例。露露柠檬在2000年创立于温哥华，原本是加拿大一个小众品牌，而今市值超过 90亿美元，2013财年营收达到16亿美元。其“逆袭”的一大秘诀就在于，与用户直接互动，提供高性价比的使用体验。

露露柠檬的产品主打瑜伽，定位明确，追求舒服、性感，又有特定的功能性，非常受女性群体的喜欢；其门店提供很多体验活动，比如周末可以提供瑜伽课程，甚至店铺的陈设都能化身为体验的道具，以此加强与用户的互动；同时，赞助许多公众参与的集体活动，比如在曼哈顿的Bryant公园里，每周举办两次由露露柠檬赞助的开放式瑜伽课程，大约有400名妇女参加，许多爱好者将其视作一种生活方式，而不只是服装品牌。

李宁也强调，其品牌体验在“体育营销、产品、商品零售运营”中得以实现：产品开发设计导向来自该项运动和运动员本身的需要，在功能上追求满足产品使用者的需求；通过赛事与消费者的体验和情感融为一体，将品牌形象和产品专业信息融合到赛事或运动体验中；店内的商品零售运营与产品和赛事或运动体验相结合，改善零售体验提升生意（店铺和电商）。

为搭建“三位一体”的商业模式平台，构建全流程的“闭环式”体验，李宁公司持续增加投入：从CBA、CUBA的合作到中国国家羽毛球等顶级体育资源，斥巨资搭建广阔的运动资源平台；重视产品研发，2013年研发费用为1.72亿元；自2013年下半年始，投资大量直营店铺，以提升零售运营能力。这些投入是其业绩成长相对滞缓的重要原因。

2012年，李宁公司提出“三个聚焦”策略，其新商业模式的落点即在蓝球、羽毛球、跑步、训练和运动生活五大品类，其中尤以市场体量大的篮球品类最为明显。

在篮球领域，李宁寻找不同层级消费者的需求，精准定位，同时布局高端、核心、基础价位段产品，并构建“金字塔”式的体系，全面布局相应的运动资源。在“金字塔”顶端，签约NBA顶尖球星德维恩-韦德（Dwyane Wade）；在中端完成CBA联赛的布局；在“金字塔”的塔基，李宁用包括CUBA、CUBS和初高中四级校园联赛在内的篮球赛事资源形成依托。

基于服务NBA巨星及CBA 20支俱乐部的专业理解，李宁在不同价位段推出高性价比产品：在高端价位段，与德维恩-韦德合作推出篮球系列产品“韦德之道”，由德维恩-韦德亲自参与设计，原料、工艺乃至代工厂，比肩国际品牌的规格，“韦德之道”签名鞋的定价绝大部分在千元以内（为国际大牌球星同类产品的60%-70%）；在核心的中等价位段，推出CBA指定战靴，如2014-2015赛季两大核心产品系列“灵”和“力”；在基础价位段，为学生群体推出了299元“实战系列”篮球鞋，在低成本基础上实现篮球产品的专业性、实用性和安全性。

同时，在终端的实体店铺和电商零售环节，李宁努力提升零售体验。比如针对篮球氛围浓厚的CBA俱乐部所在城市，在当地店铺内及CBA赛场环廊增设CBA联赛产品专区，并架设起俱乐部、球员与当地球迷沟通互动的桥梁；通过CBA全明星周末、“马上打球”球迷嘉年华等，为消费者提供参与机会。凭借“三位一体”的模式，李宁篮球业务已连续两年取得双位数高增长，当季篮球新品售罄率一直保持在较高水平。

由于李宁由专业运动员创立，成长基因特殊，导致其产品和体验特别讲究运动的专业性。

据李宁公司主管室内运动的副总裁洪玉儒介绍，在羽毛球领域，无论是立体风刃、风动导流、能量聚合三大球拍科技平台，还是贴地飞行、HERO等系列羽毛球鞋，所有产品线的研发全部经过专业体育运动员的测试，得到其认可后才能量产，由于要不断试打试穿、反复调整，他专门聘请了多名国家队退役队员参与品控。

来自羽毛球国家队的洪玉儒，对一些细微的羽毛球器械和服务都不轻易放过。比如穿线机和穿线服务，“原先穿线机都是网羽一体的，我不允许李宁的穿线机可以穿网球拍，一定是专用的，为什么？网球拍太重，混着穿线，容易丢掉精准度，”洪玉儒告诉《二十一世纪商业评论》记者，为提供专业的穿线服务，他们还专门培养了一支穿线师团队。

虽然尚未实现盈利，李宁公司体育营销新商业模式已在发挥效力。2014年7—11月，其收入同比增幅约为20%；渠道盈利能力也持续改善，截至2015年第二季度，期货订单连续5个季度同比增长。新一轮融资加之组织结构调整，将助力李宁完善其商业模型的布局，提升整体运营能力。