企业海外并购的两难选择

驾驭和管控一个各方面都不逊于自己的海外企业是一大挑战。

随着国际金融危机余威的消解和我国“一带一路”战略的推进，海外企业并购逐渐成为国有企业尤其是央企关注的热门话题之一，近年来也总会有一些海外投资银行或管理咨询机构的专业人士频频穿梭于各大企业领导的办公室，向他们推介海外企业，并从中穿针引线。

对中国企业来说，海外并购是企业能否成为跨国公司的重要标志，但也对企业提出了诸多挑战。特别是选择到欧美等发达国家进行投资的企业，会首先面临一个问题：能否驾驭和管控一个在产品技术和管理上都不逊于自己的海外企业？上世纪七八十年代，日本企业大举并购美国企业的失败案例似乎给了我们一些否定的答案。

客观地讲，多数中国企业的产品技术和管理能力并不具有先进性，他们进行海外收购的目的也大多是想借此获得先进企业的产品技术、管理经验和销售网络。但是当收购交易完成后，如何实现对海外企业的管控能力的确是中国企业家们面临的巨大挑战。

首先，双方的管理理念和体制上的冲突难以避免，在公司治理、预算考核、薪酬福利、劳动保护、信息披露、法律纠纷等方面都会面临很多差异。此外，如何成功挽留海外公司的核心团队和骨干员工也是一大难题。特别是一些高科技、服务性或网络型的行业，公司的关键技术、主要客户或销售渠道就掌控在高管团队和一些骨干员工手上，这些人如果在收购完成后辞职，中方将面临花钱收购一个空壳公司的尴尬境地。

文化冲突的解决更是一个管理的艺术问题，如国内企业和客户联络感情的一种方式是丰盛的宴请，但在西方企业中宴请客户没有那么重要的地位，即使有宴请，也很简单，不在乎吃的内容，而在于聊天沟通。他们的员工对加班也是比较在意的，一般西方企业员工更希望在工作时间内有效率的工作，而不是随意的加班。

一些国外咨询公司建议对海外企业的有效管理是实现管理人才的本土化，延揽当地的人才加入管理团队。这种方法能解决部分问题，但在国内企业看来，一个全是老外的公司似乎难以培养员工对母公司的忠诚度，他们希望员工，特别是一些高管团队成员和骨干员工具有一定的向心力和一致性。

其实，我们可以适当借鉴西方发达国家的企业进入中国市场的做法。上世纪八十年代，他们主要通过建立合资企业的方式来熟悉中国市场环境，规避政府对投资或市场销售的限制，待到熟悉国内政策、体制和市场环境，也培养了一批合格人才后，他们才选择独资经营。对中国企业来说，目前进入欧美发达国家市场也不妨采取合资办企业的方式，可以较好地兼顾学习吸收和管控企业的双重目的，从而将风险减少许多。