金融巨头是怎样炼成的？

余志恒

从大量并购到交叉销售，最后进军综合金融，平安集团或者说马明哲的野心很大。要想成为中国版的富国银行甚至超越富国银行，平安是如何做的？

都说安邦保险“有钱任性”，在银行、信托、证券等全金融业务布局，足迹遍布海内外。但其实在安邦布局这盘棋之前，早有另一家保险企业独具慧眼，完成了保险、银行、投资三大系列的综合金融体系搭建，构建了一艘“金融航母”，这就是马明哲领导的平安集团。

布局银行业，从“买买买”开始

平安银行的历史，就是半部中国银行业的并购史。

银行作为中国金融体系的基石，也一直是平安集团除保险外最为倚重的板块。平安集团董事长马明哲很早就有布子银行业的打算，然而他深知：对于保险出身的平安集团来说，自己成立一家银行会走很多弯路，并且也不专业。所以，2003年平安联手汇丰收购了创建于1992年的福建亚洲银行。

这家小银行其实没有什么特别吸引人的地方，据说当年成立它只是为了响应政府政策，其主要业务就是把存款放到别的银行去做同业存放。所以，马明哲买它只是为了其背后的银行牌照资源。收购完成后，马明哲立即将银行的总部从福州迁往中国的金融中心上海，并更名为平安银行。通过这种类似借壳上市的“曲线救国”手法，平安成为国内第一家业务拓展至银行业的保险公司。

然而，马明哲并不满足于只在上海和福建有银行业务。2006年，他将目光投向了成立于1995年的中国第一家城商行——深圳市商业银行。通过从国有股东手里收购股份，加上深商行对平安的大额定向增发，最终平安控股了深商行近90%的股份，并顺利获得银监会批准，将深商行与平安银行合并，组建深圳平安银行，并将总部迁回大本营深圳。

2010年到2012年间，马明哲带领平安完成了中国银行史上最大的一笔资本游戏：通过将深圳平安银行并入深圳发展银行，再通过母公司平安集团收购深圳发展银行，最终将两家银行合并，重新定名为今天的“平安银行”。自此，平安银行完成了从地方性银行向全国性银行的转型。

可以说，平安银行是依靠几次大的并购而实现体量扩张的。合并总是充满曲折，其中一方甚至双方都可能需要付出不小的代价，但不可否认的是，平安银行在一次次的兼并收购过程中积累了丰富的经验。平安银行前行长理查德·杰克逊非常擅长并购，在他的带领下，平安银行团队在和深圳发展银行的大兼并中得到了诸多磨练，这是平安集团未来进行银行扩张的重要基础。

此外，我国利率市场化带来的一个机遇就是银行业的大洗牌，实力不够的银行，如一些小股份制银行、城商行和农商行，将可能在这场改革中被取代。而平安银行就有可能继续借助这一机遇进行并购扩张。

“抢”完银行再“抢”人

早在主攻保险业务的时代，平安就开始大肆挖麦肯锡的墙脚，比如已经离任平安银行投奔微众银行的顾敏。

所以，到了开拓银行业疆土时，平安也保持了传统，包括高薪挖民生银行墙脚：从副行长（现平安银行行长邵平）到事业部挖了小半个行的高管过来。此外，外籍高管在高管阵营中的比例也不低，花旗银行、德意志银行以及外资咨询公司过去的高管都有进入平安银行的例子。平安银行前任行长理查德和现在零售副行长蔡丽凤都出身于花旗。

在股份银行中，平安的高管阵容绝对是皇家马德里级别的银河舰队。这些人帮助平安银行在短短几年内迅速搭建起事业部制、私人银行等平台，并加大了其在资本市场的活跃程度，在继续保持原深圳发展银行在贸易金融、离岸金融等领域的优势外，还进一步推动了投行部门、同业部门的业务，并进入黄金交易等细分领域的前列。

平安银行最新公布的年报显示，2014年平安银行实现净利润198.02亿元，逆势增长30.01%。

交叉“互哺”，落子综合金融

马明哲想做的是实现客户衣食住行玩的全方位金融需求：买保险有平安保险，买股票有平安证券，存钱贷款有平安银行，买信托有平安信托，买基金有平安大华基金，买热门的P2P理财有陆金所，买车有平安好车，买房有平安好房，甚至买零食都有1号店……这样做会大大提高客户的便利性。比如，现在只需有一个账号、一个密码（平安一账通），便能登录管理客户在平安购买的各类金融产品（银行基金信托保险等）。由于这也降低了集团的客户管理成本，所以平安能够向客户提供性价比更高的产品。

实现这一战略目标的第一步就是客户迁徙。平安保险如今有7000万客户，目前中国人均收入还不高，能买得起商业保险的皆是优质客户，再加上银行等其他专业子公司有1000多万客户，所以平安集团总共有8000万个人客户，200万公司客户。如果各个子公司的客户能成为其他子公司的客户，那么整个集团的业务量将有非常大的上升空间。将拥有一个产品的客户（比如只买了保险）变成拥有多个产品的客户（比如还在平安银行存钱、在平安证券买股票），这个成本可比完全从外部获取新客户低得多。

前两年，平安推出了一款叫“壹钱包”的手机App，想与支付宝和微信支付争夺移动金融市场。于是马明哲学阿里巴巴的马云，号召全体员工拉人气。马云最后给来往拉来多少用户外界并不知晓，但是马明哲的数据我们可以大概推算出来：平安要求每一个平安员工给“壹钱包”拉50个新用户，中国平安拥有55.7万名寿险销售人员和20.3万名正式雇员，每个人拉50个，在加上集团员工自身的数量，于是“壹钱包”一推出便拥有3876万装机量，再加上当时的激励政策，最后数量肯定在4000万以上，瞬间便可冲到App Store排行榜首页。而目前平安银行是平安集团三大板块（保险、银行、投资）中最受重视的一个板块，平安集团对其支持力度不言而喻。

这个过程，用专业的术语来说，叫做“交叉销售”。交叉销售的鼻祖是美国富国银行。因为这家银行上百年都是默默深耕美国市场，从来不学花旗之类的走国际化路线，在中国知名度有限。可就是这么一家名不见经传的银行，却是目前各家股份制银行争相学习的对象：招行学它的零售业务，民生学它的社区银行，而平安则是学它的交叉销售。

所谓交叉销售，就是一个客户拥有一个公司一个以上的产品，富国银行的公司客户平均拥有5.3个金融产品，而个人客户平均拥有4.6个产品。也就是说，有相当数量的美国人只用富国银行提供的金融服务。而平安目前的这个数据只比1多了一点而已。虽然数字小，但其背后有着无限的想象空间。最近两年，平安银行信用卡过半的用户来自于交叉销售，其中最主要的是来自平安寿险迁徙过来的客户。

“综合金融”这四个字的确是目前，甚至可能是未来很长一段时间平安银行最大的优势。从集团到银行，整个平安对综合金融给予前所未有的重视，甚至专门设置了一个叫“团金会”的部门，由马明哲亲自负责，成员均是各子公司高管，统筹综合金融事宜，并在各子公司设置综拓部与其对接。目前中国有三家拿到全金融牌照的综合金融集团，分别是中信、光大和平安，而平安是里面唯一一家非国有的，也是在这条路上步子迈得最大的一家。

金融航母不好当

虽然有诸多优势，但平安银行也面临着一系列的挑战，其中最大的一个挑战在于其规模劣势。

2012年刚整合的时候，平安银行的家底是28家分行，400多家网点，集中在长三角、珠三角和环渤海地区。2014年，这个数据已经变成分行43家，各类网点747家，基本形成对东北、华北、华东、华南、中部、西南和西北地区的全面覆盖。按理说这个速度已经很快了，但是相比于邵平的远景规划来说，步子还是太慢了。无论互联网金融叫得如何响亮，对于传统银行来说，网点数量始终是发展壮大的基石，利用网点构筑的银行与客户直面交流的平台才是传统银行不败于阿里巴巴和腾讯的底牌。

此外，按照邵平上任之初的规划，平安银行将在五到八年之后，以零售业务为主导，并进入中国股份制银行第一梯队。虽然近些年平安银行保持着高于同业的增速，但零售业务的乏力却一定程度上放缓了银行整体的愿景落实。