海澜之家：获取橄榄的中段

海澜之家在服装企业“关店潮”中却呈现一反常态之势，提高门店渗透率和覆盖率，似乎意欲在“规模”经营上坚持到底……

2014年，据多家男装上市公司的业绩年报显示，男装整体业绩出现下滑，其中同比下跌幅度最大的竟然超过了八成，中国男装市场整体陷入困境。然而，就当中国男装市场处于低迷、销售疲软的大环境中时，海澜之家却呈现出异军突起、逆市上扬的一幕。

据海澜之家年报显示，2014年公司实现营业收入123.38 亿元，同比增长72.56%;归母公司净利润23.74亿元，同比增长75.83%。2014年上半年，海澜之家仅子品牌“海澜之家”的门店数量就增加了277家，总数达到3164家。

透过海澜之家的市场表象来看，这个地处江苏的本土品牌确实有着自己独特的经营思维模式，并且形成了有别于其他品牌的自身核心竞争力。但是，其对于上游供应链的过度控制，以及对下游零售商店铺经营管理夺权，也为业内人士所诟病。

而又恰恰是在这样的情况下，海澜之家在其公示的数据上显示出匪夷所思的逆势增长。那么，这到底是真正意义上的逆势前行，还是其外延店铺数量及面积扩张带来的虚像呢？

难以复制的商业模式？

“其他男装企业普遍面临困境，为何海澜之家能取得如此高的销售增长？”这几乎是每次交流会投资者必抛出的问题。

在凯诺科技披露的重组报告书中，海澜之家如此描述自己的“业务模式”：公司基于对中国服装市场的理解和分析，专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，以共赢为核心理念整合服装产业链资源，创造了不同于一般服装企业和一般连锁企业的商业模式，将供应商、加盟商和公司有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环。

如何解读这个有关“业务模式”的报告呢？

是否可以这样理解，在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、终端营销管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。

那么，在这个“产业链联盟”中，“供应商”和“加盟商”成了最为重要的两个环节。在供应商环节，众所周知的是，海澜之家与供应商之间，主要采取“零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货以及二次采购相结合”的合作模式，其根本出发点是为了充分利用服装生产资源。

而在销售环节，则主要采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即加盟商实际上只需要承担加盟租金和流动资金，而门店的管理，则完全交给海澜之家。也就是说，海澜之家是彻底强势地控制了终端，加盟商没有权力对终端运营管理说三道四。

这种呈现出“逆势前行”的商业模式，到底其背后隐藏着什么样的秘密？是否真的就成为了海澜之家所独有的难以复制的商业模式呢？海澜之家盈利数据的背后，是否真的就如业界所说，依靠压榨上游供应商和下游加盟商所获取的呢？

作为典型的“轻资产运作模式”，海澜之家过去的10年，实现了市场快速的扩张，似乎脱离了传统意义上的服装企业，而变成了一个整合上下游资源的庞大平台。海澜之家的诞生有其独特的历史背景，在短期内难以被其他企业所复制。

上游供应商：不能承受之重

对于上游供应商，海澜之家采购价格为供应商生产成本的1.5 倍，但同时对应采取销售后付款、滞销货品退货以及二次采购相结合的合作策略。对于上游供应商而言，则处于“食之无肉亦有味，弃之可惜亦叹息”的境地。

从历史数据来看，海澜之家加盟商两季售罄率平均为75%左右。如果从海澜之家采购价格为供应商生产成本的1.5 倍角度来看，当两季售罄率达到70%左右时，供应商在数据的计算上处于盈亏平衡状态;当售罄率达到75%时，则意味着上游供应商在数据上处于毛利率14%～15%的状态了。

当然，如果上游供应商将退回的后续25%的尾货自行销售后，基本就可以完全确认为利润。简单地说，如果售罄率是70%时，上游供应商在70%的货品部分赚到的毛利率几乎为零，但有额外的30%库存可以自行处理;如果售罄率是75%时，上游供应商在75%的货品部分毛利率为14%～15%左右，另外余下的25%的库存可以自行处理。

但是，还有一点不可忽略，海澜之家的采购模式采用零售赊购的方式，货物入库货款支付不超过30%，后续款项资金在实际销售后支付。对于海澜之家而言，确实保障了充裕的现金流;而对于上游供应商而言，则是资金的垫付，并且需要漫长的销售过程才能逐步收回。因此，海澜之家上游供应商的现金流压力会逐步增大，应该是一个不争的现实。

在经营的过程中，有个“黑字破产”的说法，就是指账面计算有利润，但是利润不能及时收回导致现金流出现问题。或是赚到了钱，但是钱都是以货品库存的方式而存在，这是上游供应商必须要注意的关键问题。

在与上游供应商的合作过程中，产品设计流程中的开发提案和最终选型环节主要由海澜之家设计中心控制，且在完成产品开发提案后，大方向的规划和设计交由供应商的设计团队进行打样，双方沟通修改后确定最终款式，具体订单数量由海澜之家主力门店的店长投票决定，但是海澜之家本身又不去承担库存风险。

对于上游供应商而言，这种操作模式的风险性极大，一旦出现因为落单人员的评估失误而导致的过量落单状况发生，那么产生的大比例库存按照规定也必须由上游供应商承担，上游供应商的现金流可能会马上出现不断闪烁的红灯。

截至目前的数据显示，海澜之家的店铺数量一直处于扩张的态势，由2009年的900多家到2014年的3164家。由于决定落单数量的时间和实际销售周期结束有一个较长的时间差，而这个时间差里店铺数量处于不断增长的过程中，在此情况下的75%的售罄率，其实有很大的潜在风险。

经过某一段时间后，一旦市场店铺扩张数量停滞不前的情况发生时，上游供应商可能就要面临承受远远超过25%或者30%甚至更高比例的库存商品。落单数量由海澜之家决定，销售不畅的库存由上游供应商承担，上游供应商至少从表象上看是处在极其被动的位置。

当然，也由此可以看出海澜之家对上游供应商的说服及操控能力，即商品上既要自己说了算，又可以不承担风险。这一点并非不可复制，关键在于你的企业单款落单量，是否足以吸引上游供应商的眼球。

能够抛之以“鸡肋”的同时还能让上游供应商做到不离不弃，仅从经营生意的角度而言，也是令业内其他企业不得不佩服的一件事。尽管存在着“压榨说”又如何，愿打愿挨的事情也不能评价为不公平。

从微观经济学的角度而言，只要上游供应商在上述条件下还能继续和海澜之家合作，就是一种合理存在。之所以海澜之家能够执行这种强势合作条件，可以归结为其单款采购量相比同行业而言处于极度优势，导致上游供应商退出合作而去选择其他品牌的机会成本过大的缘故。

下游加盟商：甩手掌柜需要回报

对于下游加盟商，海澜之家落实店铺经营权和店铺所有权剥离的做法，这是有别于传统男装的加盟模式，即公司没有设置各级代理，所有加盟商均直接与公司签订协议，只有一层代理层级。强制性将店铺经营权划归海澜之家总公司，剥夺加盟商的经营话语权，这就是所谓的“大棒”（只要做加盟就是这个条件）;加盟商可以不参与管理，但可以直接分享经营结果可能带来的利润，这就是“胡萝卜”（前提是必须业绩高于损益平衡点）。

所有权划归加盟商所有，实质是将门店的租金、装修费用、水电物业、员工薪酬、货物运输及其他经营活动中，产生的费用风险划归加盟商承担;店铺铺货属于经营权范围，加盟商形式上不负责店铺铺货、补货等结算（但是，开店时需要缴纳100万元/店的铺货押金），即加盟商实质上变成了店铺的投资者，只等经营结果就可以了（店铺能否赚钱？能赚多少钱？则另论）。

经营权划归海澜之家全权负责，即包括负责加盟店的人员管理和营业人员的招聘、培训、录用、解聘和管理，管理人员和销售人员的报酬标准，在协议期内的铺货、补货和应季换货等具体经营活动，做到实际控制销售渠道。

新店开业后，除了从职业店长团队中派驻1～2 名职业店长，驻店1～3 个月进行培训指导之外，公司还有专门的巡检员，对所有门店进行抽查监管，确保管理达标。同时，公司还派出渠道拓展员，主攻二三线城市的核心商圈，通过严密的数据分析测算商圈的综合能力，选定达标门店后将数据反馈给加盟商，由其决定是否参与投资（加盟商也可主动提供门店资源，但需要符合公司选址标准）。

门店的内部管理也由海澜之家全面负责，为了保证海澜之家全国特许经营体系统一的营运管理模式和品牌形象，实现统一管理的营销网络……此种做法相较传统男装品牌而言，确实规避了加盟商水准参差不齐，经营理念、专业眼光、门店大小等方面的差异问题，进而规避了供应链生产订单碎片化、生产成本增加等一系列问题，利于实现大订单、低成本的规模效应经营。

海澜之家与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式。海澜之家拥有商品的所有权，承担存货滞销风险，加盟商投资后不负责任何管理，但需要承担店铺费用风险。商品实现最终销售后，加盟店与海澜之家根据协议约定结算公司的营业收入。在收入分配中，营业额的35%归加盟商，65%归海澜之家公司所有（也有个别店铺采取其他比例分配）。

对于大多数加盟商而言，店铺的经营管理的确是一项缠人的工作，在转身为投资商身份后，不用承担商品的库存风险，只需关注门店的回报率是否符合预期即可。但由于店铺费用需要自身承担，因此加盟商只需要去做一件事，即控制门店费用支出至最小化。

加盟商的风险在于，如果店铺的经营业绩低于损益平衡点，则必须要承担经营亏损的风险，而无论加盟商是否盈利，海澜之家几乎可以做到只赚不赔。

总而言之，能够让加盟商脱离门店经营管理事务缠身，以及加盟商不承担商品库存风险这两件事，可以说是在某种程度上成为吸引加盟商投资，实现店铺数量扩张的重要影响要素。

对于海澜之家而言，店铺的数量扩张没有现金流的压力，也不存在终端管理政策实施的干扰，只需要加强公司管理团队的业务能力提升即可，开店风险几乎为零。因此，店铺渠道扩张就只受两个条件影响，即是否有适合的店铺位置，是否有加盟商愿意变成投资商。

海澜之家：只为效益最大化

海澜之家在与上游供应商和下游加盟商的合作过程中，其所付出的经营风险之小及盈利效率之高是超乎我们想象的。如果非要做个比喻，海澜之家获取了“一个一分为三的橄榄的中段”——效益最大化部分。

库存，上游供应商的痛点

海澜之家自身以及相关媒体不断爆出商品库存数据，乃至于做各种各样的评估分析。我个人认为，站在海澜之家的角度而言，多少库存又有什么关系呢？要知道，有多少商品库存其实最终都不是海澜之家的库存。因为那些库存，最终是可以全部退回上游供应商的，对于海澜之家没有任何的压力可言（结款是要等到卖出去才支付给上游代理商的）。

因此，关注海澜之家商品库存数据的不应该是海澜之家自身，而应该是海澜之家的上游供应商才对。如果海澜之家按照供应商成本价的1.5倍进货属实，上游供应商的毛利率只有33%左右;如果商品售罄率为75%，上游供应商就需要承担25%的库存，其年库存周转率就是3（销售量/库存量），那么上游供应商的赚钱效率只有1（毛利率x库存周转率），这是一个很低的数字（海澜之家没有任何库存压力，则只需关心利润率即可）。

在库存方面，海澜之家可以最终做到品牌库存一身轻，头疼的只是上游供应商。

最大利润获得者

按照业界所说的，海澜之家按照供应商成本价的1.5倍进货，而这些产品的零售价，将为进货价的2.5倍，而加盟店则提取零售价的35%作为分成。这意味着什么呢？

站在零售价的角度，上游供应商拿走了零售价40%的部分（去掉商品成本实际只拿走了13%），海澜之家拿走了零售价25%的部分，加盟商赚取了零售价35%的部分……这只是站在零售价角度的毛利比率分割。

站在风险角度而言，如果售罄率低于70%以下，上游供应商的库存足以冲掉拿走13%的部分，虽然账面不会显示亏损，但实际大量的现金转化成了库存商品;而如果某些门店的业绩不能超出损益平衡点，即便加盟商拿走零售价35%的部分，其实际利润为零;海澜之家受影响最小，则只要有销售就会实实在在拿走营销额25%的部分，几乎不受影响的就是拿走金额的多少。当然，海澜之家也会有自己的费用，但是这个费用的比例是随着店铺数量的增加而缩小的一个过程。

不能说在这个三方合作的过程中只有海澜之家在赚钱，但是可以肯定的是，海澜之家确实在拿走最大的利润部分。

截至目前，我们来回顾一下海澜之家的数据：3164家门店获得123.38亿元，75%以上商品售罄率，按照成本价的1.5倍进货，进货价的2.5倍为零售价，加盟店提取零售价的35%作为分成……如果这组数据属实，那么未来海澜之家的扩张势头还是可能继续保持的。