中国制造如何摆脱抢购日本马桶盖的尴尬

朱为众

中国品牌再度缺席世界品牌百强榜，中国消费者则蜂拥日本抢购中国制造的马桶盖。世界工厂如何提升自我，摆脱品牌尴尬，新常态下中国制造如何应对机遇和挑战，且听国际采购商娓娓道来。

中国制造遭遇五个品牌尴尬

正当国内媒体轰轰烈烈地声讨国人一窝蜂地去日本购买中国制造的马桶盖时，世界著名品牌咨询公司Interbrand 2014年世界100强品牌排行榜出台，中国公司再次榜上无名。这两个看似并不相关的事件之间其实有着密切的因果关系。恰恰是因为没有品牌影响力，国人趋之若鹜地到日本去买马桶盖，回来一看原来是“中国制造”，于是在家里被埋怨傻冒，在外则被扣上“不爱国”的帽子。尽管如此，未来很长的一段时间内，国人依然会前赴后继地去日本买中国制造的或是马桶盖，或是电饭锅，或是其他什么玩意儿，只要它们是日本品牌。

改革开放30年，中国作为世界工厂，执行和制造能力已经有了质的飞跃。但是有一个前提，那就是它是为国外的品牌和商家加工的。技术是人家的，设计是人家的，管理是人家的，品牌更是人家的。中国品牌再度缺席世界品牌榜，这是中国制造的尴尬之一：我们对中国品牌不信任，甚至不信任中国的购物环境。

其实到日本去买中国制造的马桶盖完全合情合理。连续两年蝉联Interbrand 排行榜冠军、品牌价值高达1189亿美元的苹果，货真价实是中国制造，但满大街手拿苹果的消费者，并没有被同胞指责不爱国。在这个平坦的世界上，品牌才是通往消费者的最佳捷径。如果拿不出值得消费者信任的品牌和产品，他们还会继续用钱包投票，至于钱是不是给外国人赚去了并不重要。

金融危机期间，美国政府为了刺激经济，推出了一个30亿美元“汽车补贴计划”（The Car Allowance Rebate System），鼓励消费者换新车，每辆车的补贴近2000美元。虽然当时美国三大汽车公司摇摇欲坠，但美国消费者并没有理所当然地去买美国汽车。事后统计的结果显示，日本车成了此项计划的最大受惠者，日本和韩国的汽车制造商凭借质量和品牌乘机抢夺了市场份额。这说明绝大多数消费者在购物时是不爱国的，他们用钱包投的是品牌的票，而不是国家的票。中国制造的尴尬之二，即中国消费者并不偏爱中国制造，有时甚至相反，偏爱非中国制造。

其实，Interbrand排行榜上，很多知名品牌的产品都由中国企业制造，包括耐克（第22名）、福特（第39名）、宝马（第11名）、奔驰（第10名）、可口可乐（第3名）等。吉列（第18名）和金霸（第84名）这种最普通的日用消费品其实很多也都是在中国制造，甚至高露洁（第50名）这种谈不上高科技和时尚的日用品也在牙膏中挤出了一个世界大品牌，在中国刷出了个大市场。它们同样是依靠品牌赢得了中国消费者的青睐。

当有品牌的时候，消费者对中国制造有着相当的容忍度，但是他们并不把苹果的创新和耐克的时尚有一丝一毫地归功于中国制造。这是中国制造的尴尬之三：为他人做嫁衣裳，劳而无功。

当没有品牌的影响力时，世界消费对中国制造的认知中，“廉价”占了最高比例（图1）。这正是中国制造的尴尬之四：我们的形象不怎么样。说到底，自身功夫不够硬，这也恰恰是中国品牌榜上无名的原因。好似中国足球，满场跑得欢，就是进不了门，基本功还差太远。

中国品牌的成长最需要的是消费者的成长。古话说，吃得饱，懂礼貌。我们在吃得饱方面无疑进步较快，但在精神和道德层面则不尽然。中国消费者到日本购买马桶盖的行为，从某种意义上而言是一种抗争，只有当更多的人唾弃伪劣产品盛行的商业氛围时，中国品牌才会小心翼翼地破土而出。这是中国制造的尴尬之五，即：消费者的愚昧，图便宜、买假货，无意中为虎作伥，助纣为虐。它们是压在中国品牌上面的厚厚岩层，岩层不变润土，品牌何有春笋破土之日？

三个时代特征和应对之策

中国制造无品牌，是因为其基因与其他国家的制造业有一个本质不同，那就是与消费者严重脱节。零售业有一句名言：“零售业不再是以其产品和服务定位，而是以其消费者定位。”比如UPS、联邦快递，它们在具有百年历史的美国邮局系统眼皮下建立起了快递王国，它们做的不再是邮递，而是满足消费者和公司对“快”的需求；美国著名的健康食品连锁Whole Foods表面上卖的食物，但其实是一种健康生活方式，其同样在一个庞大和成熟的行业中脱颖而出。这些创新和成功都是因为敏锐地捕捉到了消费者的需求。虽然每个国家和地区的消费者都不同，但是研究他们的方法和规律却是一样的。另一方面，作为世界消费者，他们的行为也发生了时代性的变化，而他们的变化又在倒逼零售商变革（图2）。

第一个时代特征是消费者生活在贫富不均的时代，两极分化悬殊。在美国表现为中产阶级缩水，为中产阶级服务的百年老店如JC Penny 和Sears 都在水生火热之中，商店停车场门可罗雀；为富人服务的奢侈品牌和商店如Saks却门庭若市；为穷人和缩水后囊中羞涩的中产阶级服务的Target、Dollar General、Family Dollar 这些低档商店更是车水马龙。

对中国制造企业来说，最重要的一点是维护廉价优势，记住消费者是谁和老百姓是大多数这两个简单的事实，不要妄谈高档产品和提高档次。美国的情况是全世界的缩写，欧洲如此，亚洲如此，中国自然也不例外。廉价是“中国制造”的强项和竞争优势，要力保。不过保持廉价优势正变得越来越难，劳动力的廉价优势不在，生产制造的环境成本持续递增。但企业已经有了各种应对：有“走出去”的；有在国内本土北上西行的；有送厂进村，送工作上门的。

第二个时代特征是消费者生活在电商时代，将购物玩于拇指之间，可以轻松地货比三家。消费行为的改变自然改变了商家，传统的销售渠道已经被彻底颠覆：网上霸主亚马逊正尝试在纽约最豪华的曼哈顿开出第一家实体店，而零售霸主沃尔玛则把发展电商作为公司战略的重中之重。中国制造企业要玩好跨境电商这把双刃剑，不玩你会失去机会，玩不好会伤了自己。

第三个时代特征是消费者生活在全球化时代。过去和供应商打交道，一开会拿出的市场分析图无非是美国、欧洲和日本。现在则是新兴市场，尤其是中国市场将成为世界品牌和商家最为看重的市场。你别看电商在美国以双位数的百分比增长，可是其消费总额的增长不过每年3%左右，所以电商的增长只是切到的饼大了，而不是把整块饼做大了。新兴市场则是把饼做大，是乘势而发。面对如此机遇，对中国制造企业而言，最重要的是开发好自家后院冒出来的这个大市场，补好消费者信息和行为这门课。中国市场就是国际市场，没有国际市场和国内市场之分，只有美国市场、日本市场和中国市场之分。

中国制造的品牌之路

既然中国制造的尴尬和品牌有着千丝万缕的联系，不妨先来看一下究竟什么是品牌。品牌是商家和消费者之间的捷径。我要一辆宝马，他要一双耐克，你刚换了个苹果。这些消费者的需求比爱情还要排他，他们要的不是汽车、不是运动鞋，也不是手机。如此专一的品牌爱情，如何能不成功呢？那么，除了上述三条，中国制造企业还应该如何打造自己的品牌呢？

首先是细细研究消费者需求。雀巢公司子公司、创建于1986年的Nespresso以胶囊咖啡机闻名于世。这个创新同样迎合的是现代人的需求：生活节奏快，可又念念不忘纯正浓郁的意大利咖啡。不能不提的是Nespresso的俱乐部会员经销方式和7*24小时的会员服务，纯正的咖啡 + 精美的咖啡机 + 无微不至的会员服务正是品牌取得巨大成功的秘诀。听起来似乎并不复杂，但做起来也没那么容易，要不怎么会卧薪尝胆30年才脱颖而出？所以，细细研究消费者需求常常是品牌脱颖而出的第一步。

接下来是创造消费者需求。这样的创新是大手笔，难度大，风险也高。但创新不是发明，所谓的创新是“以经济利益为主要目的，用新颖的方式应用知识”。再以苹果为例，指南针、计算器、地图（GPS）、电话、电子邮件等都不是苹果的专利，但是它却用新颖的方法应用既有的东西，变电话为智能手机，创造并满足了消费者自己并没有感受到的前所未有的需求。

第六条建议是，专注出极致，极致出品牌。我有个原则，出差度假途中不购物，但前几年和家人去德国旅行，却背回了三只日默瓦（Rimowa）旅行箱自用和数只菲仕乐（Fissler）炒菜锅送人。当然，二者都是德国品牌。据说，在锅具的每一个历史性的技术突破上，菲仕乐都是无可非议的领头羊，“在德国，很多家庭的传家宝都是几代人用过的菲仕乐锅具”，菲仕乐售货员小伙子颇为自豪。结果，我做了今生最荒唐的事，买了七八只炒菜锅，从德国背回美国，再从美国背回中国。专注的品牌让你口服心服，任劳任怨。

大前研一先生在他的《专业主义》一书里指出：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。但专注是赚钱唯一的途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。”我不同意他说的“专注是赚钱唯一的途径”，但是如果改成“专注是打造品牌的唯一途径”，那就无懈可击了。

再来一条，创新莫以其小而不为。在全球百强品牌榜上排名66的3M，并没有高大上的产品，不过就是贴上不脱落、撕下不留痕的不干胶纸贴Post-it之类。前几年曾有朋友托我从美国捎一包3M 海绵耳塞。我当时挺纳闷，中国的原子弹都上天了，这个耳塞还非得要3M的？替他背了一大包回中国，顺便拿了几个自己试试，果然还真是不一样。多数的耳塞有一股塑料味道不说，而且塞进耳朵后睡下几个翻身就会跑出来。可是3M的既没有味道，塞进耳朵后就像冬眠的小熊一样乖乖地呆在洞里不出来。那日送耳塞去朋友家，偶遇他女儿放学回家，一看，小姑娘戴的口罩也是3M的。

第八条建议，创新无需自主。我一直觉得“自主创新”的说法是误导，其实创新的方法有很多，最过时的和最无效的就是自主。自主有闭门造车之嫌，自主忘掉了消费者。Nespresso颠覆性的创新来自于一家竞争对手，雀巢公司独具慧眼地在这个新概念尚在萌芽状态时就把专利买了下来。可见创新未必要“自主”。拿来主义不但可行，而且常常是必要的。既除去了潜在的竞争对手，又独揽发掘创新的巨大商业潜力，可谓一箭双雕。

当年联想买下了IBM的个人电脑业务，既买到了技术和创新，又买到了市场和渠道。我在美国公司前后换了6次工作，30年间用的全是戴尔电脑，可最近的一次却换成了Lenovo。可见，几年的资源整合下来，取得了不少的进步，尝到了甜头的联想最近又斥重金买下了摩托罗拉。

第九条建议是把互动和体验提前到产品开发环节。传统意义上的品牌宣传、消费者互动和消费者体验均在销售过程，过去发生在实体店里，如今是线上线下并存。但这已经不能适应新时代下的零售业，品牌的打造和消费者的互动和体验不但可能而且完全应该提前到产品开发阶段。我常常对设计师说，不要告诉我你在哪里得了什么大奖，那是艺术；检验设计的标准是销售，而最好的评委就是消费者，否则你只能把奖状挂在墙上吃方便面。

典型的例子就是小米手机，让论坛活跃用户参与到MIUI系统的开发中。这样的互动和体验使温度越烧越高，产品越改越好，速度越来越快，口碑越来越棒，品牌越来越响，忠诚度也越来越高。小米公司在三星和苹果夹缝中愈战愈勇，短短几年估值暴升为460亿美元。

最后，讲好品牌故事。我们中国文化向来讲究低调，酒香不怕巷子深，但如今的市场依赖的是和消费者的充分沟通。讲好故事的源头是准确的品牌定位和恰当的形象管理。英语有云：形象是现实，形象很重要，管好形象（Perception is reality. Perception matters. Manage perception.），这话用在品牌管理上再确切不过了。

前不久我遇到一个供应商的业务经理脚穿一双崭新的耐克，便好奇地询问这双耐克在中国卖多少钱。当得知高达1000元时我很是错愕，要知道她的工资不过6000-7000元。“为什么不买李宁？”我做过鞋，凭心而论，设计和用料都不错！“那哪里是我们年轻人穿的东西？”她说。如今的年轻人很多早已不知谁是李宁，更不知当年的体操王子在我们一代人心目中的地位。

同样是在耐克和阿迪达斯之间求生存，美国一家运动品牌公司Under Armour近几年风生水起，不但活得很滋润，而且还不断成长。尽管目前规模只有耐克的1/10，但是却塑造了一个成功品牌的形象。当NBA巨星凯文·杜兰特（Kevin Durant）和耐克的合同即将到期时，Under Armour 奉上了比耐克2亿美元更高的代言费。虽然最后耐克以3.5亿美元的重金成功续签，但Under Armour的创始人却连呼过瘾—因为“自己让耐克多掏1.5亿美元”。更重要的当然是这场杜兰特之争让Under Armour在媒体报道中与老大哥耐克“平起平坐”。打开其官网，公司的四大支柱映入眼帘：制造伟大的产品；讲一个无与伦比的故事；提供卓越的服务；打造一支战无不胜的团队，足见讲故事这一技能对Under Armour的重要性。

中国的三黄鸡拜倒在肯德基的翅膀下，中国的龙井和乌龙在星巴克面前不堪一击，中国的小笼包子和麦当劳的巨无霸在一起相形见绌，中国的烧饼只能在路边看着必胜客自惭形秽。这都不是因为我们的东西不好，也不是没有市场和消费者，而是我们不会讲品牌故事。

除了酒香不怕巷子深，另一个文化因素在于，我们总是沉浸在历史成就中。2008年北京奥运会开幕式上，李宁飞檐走壁，张艺谋以艺术手法再现中国的四大发明。但是创造未来和打造品牌更需要的是向前看，多一点好奇和梦想。

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