信息化促进施工管理体制变革

文｜本刊记者 陈昕

一直以来，建筑施工行业对经济增长具有巨大的拉动作用。相关资料显示，建筑施工行业需消耗钢材、水泥、五金等多达2000多个品种、30000多种规格的产品，涉及行业数目多达50余个。与此同时，建筑行业的总产值持续递增，近10年增速达到11.64%，高于我国国内生产总值同期增长速度。

建筑施工行业由于其自身特点，项目遍布各地，项目生产具有移动性。施工行业的客户大多数都是企事业单位或其他团体，除房地产开发商外，多数建设单位的建设项目都是一次性的和暂时性的，但生产工艺都是相对固定和成熟的，项目管理过程也都是相似的。因此，项目的移动性特点决定了管理对象经常转移，而管理方法却可以相对固定和统一。

由于历史原因和行业特点，建筑施工企业的管理水平普遍有较大提升空间。相对于其他行业而言，建筑施工企业普遍缺乏战略管理、经营管理和项目管理科学理念和方法，缺乏驾驭市场的决策、应变能力，缺乏企业知识资产的积累。同时，建筑施工企业的建造项目利润水平普遍低下，行业平均利润率徘徊在1%～3%之间。

身处行业中的每一个企业都需要在变革中成长。以山东聊建集团有限公司（以下简称“山东聊建”）为例，山东聊建是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团公司现为国家大型（一）类、总承包一级资质企业，具有房屋建筑、机电安装、建筑装修装饰、钢结构、电力、化工石油、市政公用、园林古建筑等资质，并通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境保护和OHSAS18001职业健康管理体系的认证，保持有效运行。主要承担大型工业建筑项目、公共和高层民用建筑及工业设备安装、装饰装修、道路桥梁、水利水电、火电、机场等工程的施工任务。

自成立以来，山东聊建确立了三包一缴经营模式：即公司将工程按内部承包管理模式承包给项目部，项目部在保证达到约定的工期、质量、安全、成本和文明工地目标后，向公司上缴利润的运营模式。

山东聊建实行目标成本管理，建立成本过程预警机制，通过设置成本环节的关键控制点，实现集团监控宏观，基层掌控微观，项目部作为成本控制主体，多方联动，共同管理，有效规避经营风险，提高经济效益。

内外环境驱动企业发展

随着集团生产经营规模的不断扩大，技术管理人员和劳务队伍紧缺的矛盾日益突出。为此，各单位应有计划、有步骤地由传统的施工组织管理模式向劳务分包或扩大劳务分包规范的项目法施工转变，最大限度地整合社会管理资源和劳动力资源，突破企业经营规模扩大的“瓶颈”。

企业的不断发展，也使山东聊建在实际工作中面临着各种各样的难题。例如，企业决策者难以随时获取到决策所需要的项目数据信息，很多管理都是凭经验、凭直觉，或者凭公司领导亲临一线的观察和诊断来判断。公司高管层每月都会看到很多报表，而报表多数是手工“填”出来的，下一层“填”数据给上一层看，经过层层加工的数据最终汇总到高层，失去了其应有的作用，对报表数据的及时性追溯分析也缺乏有效的手段。

同时，企业的目标市场细分和分析还不够深入，需要进一步量化，从而可以快速的分析各类业务对公司利润贡献程度；企业决策层也需要从行业、区域、业主性质等多个角度来分析业务对公司利润贡献，而利用既有的报表难以快速得到想要的这些数据。

目前，山东聊建在施工项目大小300多个，分布在山东及外埠地区，但却难以实现对所有项目的有效监控。此外，企业层面理应统一的基础管理标准建立不全面，比如统一的项目管理业务流程、成本核算科目、资源编码等等。

项目目标成本虽然在做，但项目执行力度不够，项目目标成本没有发挥其应有的控制基线作用。项目成本核算滞后，采用的是财务系统反馈的成本信息，显然资金支付阶段与业务发生即成本发生多数情况下不是同步的，甚至相差时间以月或年来论。

项目过程信息无系统积累，企业知识资产白白流失，而企业当下需要的企业定额、管理指标等信息难以形成，如何积累和加工信息，使之成为企业的知识资产是亟需要解决的问题。难以过程评价项目管理绩效，目前对项目管理结果的评价体系正渐进量化，评价手段还可以再多样和交叉考核，而过程评价与有效的激励往往相辅相成。

“专业+集成”支撑企业变革

施工企业的核心业务是项目生产经营，施工企业区别于别的企业的特点也是这种生产经营方式。因此，施工企业信息化建设必须以项目管理为核心。

对于山东聊建而言，企业首先引进信息化基础平台，深化已有软件系统应用；升级协同办公平台，引入信息化基础平台，为项目管理上线做准备。同时对人力资源管理系统进行功能评估，是否存在深入应用可能，避免资源浪费；对物资、机械设备基础编码体系进行设计，为项目管理上线做准备。

山东聊建还引进项目管理系统，解决核心业务问题。建立一套满足企业项目管理需要的平台，通过项目管理软件的应用全面加强项目过程的管理和控制。通过对项目流程的梳理，协助企业建立一套规范化、体系化的业务处理流程，从而提升企业项目管理的综合水平。

随后，山东聊建引进其他管理辅助型软件，管理全面信息化。山东聊建先后引入档案管理系统、视频会议系统、视频监控系统等，实现全面的企业管理信息化，详细规划可在日后进行。

随着财务系统房地产管理板块、BQ板块的上线实施，为进一步规范财务管理、深入推行财务集中管控工作创造了条件。同时，集团统一信息服务平台目前已成为山东聊建的信息发布、办公应用、沟通交流、知识管理、团队协作、信息资源集成的服务中心；而施工项目管理实现了项目生命周期前后打通、业务线前后打通、业务之间横向打通、上下级之间纵向打通的“四通”。

不可否认，建筑施工企业信息化的前景是光明的，但是也存在很多困难。企业怎么才能做好信息化建设？怎样才能不走弯路、不走回头路？对于建筑施工企业来说，成功的路径只有一条，就是坚持不懈地走专业化道路。什么叫专业化呢？专业化就是技术专业化、业务专业化、管理专业化。技术专业化就是说IT架构和IT技术是否符合技术发展潮流和信息化发展规律；业务专业化就是说对企业自身的业务现状和发展状况是否理解，掌握精准，并将它融入到信息系统中；管理专业化就是说信息系统承载的管理思想是否先进，是否适合企业状况。

如今，企业信息化建设早已进入专业分工时代，“专业+集成”是企业信息化建设的趋势。施工企业信息化建设的“专业+集成”路线可以与工程项目管理相关的核心业务软件应实现一体化，而一体化有利于项目管理实现“四通”，提高项目管理水平和盈利能力。

企业管理和支撑业务也应实现专业化，财务管理、人力资源、办公自动化、档案管理等都有专业软件供应商。各应用系统之间应实现门户集成和数据集成。

在信息化建设过程中，山东聊建通过搭建项目协同工作平台，实现了信息共享，使企业的工作效率和效益得到明显提升。信息化手段也使日常管理精细化，提供了标准化的管理流程，规范了项目管理过程。及时、准确的反映项目经营信息，以及盈亏情况。

利用信息化，企业进一步加强了项目过程控制，让经营数据公开透明，从而产生道德约束。通过积累成本数据，为持续改进提供数据基础。同时，资源平台的建立对企业后续的发展提供了强有力的支持，风险管控对企业管理起到极大的作用。