掌控4S店运营的100张图（16）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（16）

文：谷朝峰

外部制度库内容只要信息员尽职收集即可，而内部制度库则需4S店管理层大费精力了，需要有制度的编写、审批下发和修改完善等工作去完成。笔者在担任某品牌4S店总经理时，对于制度撰写责任、审核责任等管理要求如下。

①总公司制度由公司总经理办公室组织行政部等部门共同编写，相关部门总监参与审核，经总经理批准后发布。

②各部门制度由各相关业务部门编写，经部门总监审核，总经理批准后发布。

③负责制度文件审批的人员，应对文件的符合性、充分性、适宜性以及文件间的协调性负责。审批时填写文件审批表，以作为审批的证据。文件审批时，同时确定文件的发放范围。

④经批准后的制度文件，由行政部列入公司《受控的文件清单》，审批件或原件归档保存，存入计算机的文件均留备份。

⑤4S店的制度文件应统一规则编号，例如服务部门制度可编号为：公司代号—ZD/FW-001-2016。

⑥要对文件进行动态管理，版本号以英文字母A、B、C……表示，A为第1版，B为第2版，依次类推 ，文件换版后，该文件的版本号应更新。文件作了修改但未换版时，应标识修订状态 ，修订状态的序号以阿拉伯数字0、1、2……表示，0为原版未修订，l为第一次修订，依次类推。

制度的内容决定了制度化管控的有效性，因此笔者对制度的撰写特别给出以下建议。

①制度格式应体现三段论原则：一是针对管理对象（人、事、物）属性的明确定义；二是管理标准；三是监控方法。

②制度内容要浓缩再浓缩，重合的内容能合并则合并。长篇大论的制度不但不会激发起执行员工的兴趣，反而只能加重员工的反感。

③制度要明确，突出重点；制度要务实不要务虚；制度要量化而不要宣传化。

④监控方法中应体现公平合理的奖惩约定。

（2）制度认知管理

所谓制度认知管理，是指管理者为实现全员认知和全员承诺而进行的管理行为。员工只有真正认知到和自身利益或者说价值实现的关联性，才会真正自发去执行制度，它是联结制度执行环节最重要的一环。很多4S店只强调员工的执行，而不强调员工的认知，往往只能收到昙花一现的效果。在制度认知过程中，笔者采取了3种措施并取得较好的效果。

①在制度制定时充分调研并征求执行者的意见，同时在制度执行时也充分考虑制度执行者建议性意见的提出以备修正。

②分岗位进行制度培训，并将培训内容纳入到等级认证中的公共技能认知范围进行考核评定。

③员工在培训相应制度后签订制度执行承诺书，附在存档的制度后，以作为对标问责的客观事实依据。

（3）制度执行管理

制度的执行是在制度正确建立和制度正确认知的基础上。其实制度的执行不像传说中的那么难，还记得前面说的4个字吗，“对标问责”而已。4S店管理层所要做的事情，就是对工作重点的调整——减少处理问题的时间，增加监控制度执行的时间，同时对于在实际工作反馈中识别到的新问题，要做到及时对原有制度进行修正完善。

以上谈到的制度体系管理，对一些经常扮演现场救火队员角色的4S店管理者应该是最有效用的。因为他们之前对于制度体系管理的直观概念是应付检查式管理——在获悉主机厂现场代表和标准检查的情报后，如何高效地命令所属人马紧急行动，去应付完检查，然后有惊无险地松一口气。

第41张图：销售核心流程图（图41）

新车销量是4S店经理人的最大痛点，这是业内人都知道的规则，即使在销售利润迅速下滑的当下，因为销量涉及资金安全风险问题，这个规则依然成立。笔者担任品牌4S店总经理时，对于提升销量的经验是“过三关”：第一关是销售核心流程的执行质量关；第二关是绩效管理关；第三关是活动保障关。销售流程执行质量关是最主要的，这一点也不难理解，客户购买动机决定于客户体验，而客户体验决定于销售流程的质量。

销售核心流程图展示了车辆实现成功销售的8个环节，分别为：初次接触、确立潜在客户个性化需求、新车展示、试乘试驾、提案到成交、交车、现实客户的跟踪和潜在客户的跟踪。我们需要注意的是，这8个环节并不是简单的前后顺序关联关系，为了理解方便，我们把新车销售过程划分为3个阶段。

（1）初次接触需求分析

第一阶段为客户初次接触需求分析阶段，包括图41中所示的1～2环节。在这个阶段，客户可以通过网络、电话或直接到店等渠道，与4S店销售顾问取得首次接触。当然，也可能是4S店销售顾问根据客户需求线索主动与客户进行联系，或采用主动出击战略进行上门拜访。无论是何种形式，4S店销售顾问都应通过匹配合理的话术与潜在客户进行积极沟通，并在沟通过程中，确定潜在客户的个性化需求。

（2）客户来店体验

第二阶段为客户来店体验阶段，包括图41中所示的3～6环节。这个阶段的执行效果直接决定了车辆成交的效率，因此也是流程最为核心的阶段。销售顾问所要做的是：在新车展示环节积极地引导客户体验所推荐车型的各种功能和卖点（车辆静态体验过程）；在试乘试驾环节引导客户体验车辆的行驶特性（动态体验过程）；在提案成交环节积极邀请客户体验购车金融服务、旧车置换和精品加装等增值服务（客户个性化需求体验过程）；最后是在交车环节，通过举办个性化的交车仪式，为客户提供完善、完美交车体验（客户潜在需求满足体验）。

表4 销售核心流程关键点执行表

（3）客户维系

第三阶段为客户维系阶段，包括图41中所示的7～8环节。这个阶段是针对已购车客户和潜在客户这2种不同类型客户而进行的维系。对于已购车客户，主要体现在客户关怀、爱车课堂和再营销推介3部分。如销售顾问应在用户交车后48 h进行第1次关怀跟踪；用户交车后1个月进行第2次关怀跟踪和爱车课堂活动邀请等。

对于潜在客户的维系则要复杂些，它体现在由新车展示至现实客户跟踪的各个环节，因为即使是成交的客户，也可以通过对车辆品牌认可度的传播影响其他潜在客户的购车或直接推荐他人购车。当然最理想的情况是，客户的下一辆车还会选择购买本品牌车辆，从而实现新车再购。潜在客户维系的核心技巧在于，根据客户分级的不同特点进行针对性的维系。即使对于休眠的潜在客户，也不能放弃，应转为DCC组（Direct Call Center，电话呼叫中心）进行定周期跟踪。

表5 升级后的体验模块区应用表

在完成对销售核心流程的认知后，作为4S店的经理人，目标就是细化各环节的执行与检查标准，而且要形成运用相应的管控工具去动态评估的机制。笔者在实际工作中，将销售核心流程细分为13个执行的关键节点（表4），同时要求销售部管理团队围绕这些关键节点进行2个准备（销售顾问所需技能准备和资源支持准备）和2个到位（客户关系维系到位和顾客购买时机把握到位）。这些措施在很大程度上保障了流程执行的落地，自然也促进了销量目标的超额达成。

需要说明的是，在“互联网+”时代，运营质量优秀的经销商还会结合自身条件适时对销售流程进行再升级，使销售流程执行的细节更符合数字化、个性化和感性化，以应对市场和客户的变化。所谓数字化是指，重新梳理流程执行的人员分工，增加数字化工具的使用；个性化是指，突出流程执行的灵活性，如针对普通客户和忠诚客户提供不同的匹配方案，动态地根据客户需求信息的变化，及时修正购车建议，使购车建议尽可能贴近客户的真实或潜在需求等；而感性化则是指，通过增加客户体验度来展示专业的品牌销售服务。

创新管理的观点认为，客户体验点主要存在于5个体验模块区，分别为客户开发、迎宾接待、顾问式销售、专业试乘试驾和完美交车。体验模块区区分化的宗旨，是为了给购车客户提供更加专业化的专属服务，以提高购车过程体验的愉悦程度。每个体验模块对应着不同的主要执行人，一方面保证了服务专业化程度的一致性，同时也提高了销售顾问的工作效率。表5所示即为5个体验模块区升级后实行应用简要说明，升级销售核心流程新增了客户开发专员、试乘试驾专员和交车专员3个岗位，和多项IT智能数字化设备。

第42张图：服务核心流程图（图42）

现在越来越多售后岗位的经理们被提拔到总经理岗位上，这本是好现象。然而，我们所不愿看到的是，在涉及售后经济指标任务策略管理时，即使是售后正规军出身的总经理们，也往往不知不觉陷入到单纯提高入厂辆次和单车收入的迷城中不能自拔。其实，正如销量提升思路一样，售后服务产值的提升同样也应先过好服务核心流程的执行质量关。

售后服务核心流程图为我们提供了一个认知售后核心流程的基本模型，这个模型共分为7个环节，分别为新车交接、预约、接待、维修、质检、交车结算和跟踪。我们需要注意的是，这7个环节也并不是简单的前后顺序关联关系。为了理解方便，我们把售后服务核心流程按服务价值体现的不同，划分为3种模式：服务价值小循环模式、服务价值大循环模式和服务功能前置模式。

（1）服务价值小循环模式

服务价值小循环模式所体现的是，与客户日常维保刚性需求的匹配。它始于服务的预约环节，至每次维保服务后的跟踪节点结束，目标是实现客户对每次服务的满意，超越顾客的期望。当然，持续的客户满意累计，必然会形成客户的忠诚度，并成为产生连续购买行为的前提。

（2）服务功能前置模式

服务功能前置模式所体现的是，在客户购车后至第一次进店首保期间，与客户所需关爱需求的匹配。它始于新车交接环节，目标是在客户购车节点体验到品牌服务的关爱。

（3）服务价值大循环模式

服务价值大循环模式所体现的是，与客户再次购买本品牌车辆需求的匹配。它先后2次开始于新车交接环节， 目标是能通过4S店进行基于客户车辆全生命周期价值开发的维系，最终实现客户的二次购买行为，从而再次体验新购车辆全生命周期的服务。

同样，笔者在实际工作中，将售后服务核心流程细分为13个执行的关键节点（表6），同时要求服务部管理团队围绕这些关键节点进行2个准备（服务人员所需技能准备和资源支持准备）和2个到位（客户关系维系到位和服务人员专业性感知到位）。与销售流程执行有所区别的是，服务核心流程执行主体涉及到服务顾问、维修技师、质检员、结算员和客户回访员等多个岗位，因此统称为售后服务人员，而销售核心流程执行主体是以销售顾问为主。

表6 服务核心流程关键点执行表

表7 客户接触模块升级的方向要素

在售后服务核心流程图中，我们还可以读出另外一个信息—不同环节，所标注的颜色也有所区别。根据与客户接触程度的不同，售后核心服务流程分为用深蓝色表示的客户接触环节组和用浅蓝色表示的经销商内部环节组。其中，新车交接、预约、接待、交车结算和跟踪属于客户接触环节组，经销商管理层应重点给予关注。

所谓关注，主要是改良流程执行中容易出现的问题或大家容易忽略的问题。例如，根据大部分4S店的运营检查情况来看，接待环节中服务需求确认与评估做得普遍不好，因此管理者就应当首先思考，如何辅导服务顾问掌握这方面的服务技巧。具体的实施建议可以设计如下。

第一步，服务顾问可以通过各种途径，例如本人或预约专员的信息汇总以及DMS中客户车辆的维修保养历史，了解客户车辆和客户本人的相关信息。有效收集客户信息要花费更长的时间，但是它能帮助服务人员更好地满足客户的需求。

第二步，在服务需求确认评估过程中，积极倾听客户的叙述可以帮助服务顾问收集到准确的信息。而且，这能让客户感到，他们所传达的信息被重视，在某种程度上要求也会尽可能得到满足。

第三步，在服务需求确认评估过程中，服务顾问应掌握主动向客户询问的技巧，通过对话深刻全面了解车辆问题以及顾客忧虑，并在第一时间为客户解决问题。这是显示对于客户及其爱车关心的最好方案。

最后，在制定完一套维修方案之后，应清楚详细地告知客户大致的维修完工费用以及时间，能够有效地创造客户欣喜。更重要的是，这种做法可以有效避免在客户预估的时间与进站后维修保养的时间冲突时，导致客户产生抱怨。

需要说明的是，在“互联网+”时代，智能化与大数据同样也给汽车后市场带来巨大的发展空间。而且，互联网和汽车后市场的结合相比销售已获得了更广泛的实际应用。为此，经销商管理者应适时对核心流程进行动态升级，以适应新时态社会环境的需要。 表7给出了5个客户接触模块功能升级的方向要素，新增的功能主要体现在线上移动互联工具的应用和线下创新服务标准的建立与执行。

第43图：维修诊断方法策略图（图43）

假如4S店老总和汽车售后业内专家共同被问这样一个问题：售后部门难提升的是什么？他们可能会有一个相同的答案—维修诊断标准化。这并不难理解，因为维修诊断标准化在汽车业内提了很多年，但到目前，维修诊断标准化还未真正在汽车后市场的各个领域落地生根。无论是专业化程度高的4S店还是独立维修实体，大部分维修技师大都采用试件维修法作为排除故障的法宝。

究其原因，笔者认为主要还在于维修技师普遍对维修诊断标准化的认知程度不够。其实，维修诊断标准化，简单地讲，就是根据故障现象，采取正确的维修诊断方法策略，利用检测设备工具和智库支持，分析出与此故障相关联的各种原因。其后综合考虑解决方案的可操作性，从而设计出最优化诊断维修方案流程，并根据所拟定的方案流程，完成对故障的排除。最后要对维修案例进行总结，进而完善故障解决方案智库。

由此可见，维修诊断方法策略是维修诊断标准化的核心切入点。所谓维修诊断方法策略，如图43所示，包括人工经验诊断法、仪器设备诊断法、自诊断分析法和症状诊断分析法4种类型。其中，人工经验诊断法是指，单纯靠维修技师个人维修经验库进行故障诊断与维修；仪器设备诊断法是指，维修技师主要利用各种检测仪器设备进行辅助诊断维修的方法；自诊断分析法是利用专门的故障引导性排除软件，进行故障排除的一种方法；而症状诊断分析法是运用系统的角度思考故障现象，然后基于加工后的“故障症状”，展开针对性诊断维修的方法。

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。