解码“汽车维修企业经营”（18）

文：阚有波

解码“汽车维修企业经营”（18）

文：阚有波

第二节 制定战术计划

经营：为了实现某些特定的目的，运用经营权使某些物质（有形和无形的）发生运动从而获得某种结果的人类最基本的活动。

“业绩-目标”定律：业绩背后是产品；产品背后是技术；技术背后是设备；设备背后是投资；投资背后是目标。

现阶段的商业竞争，不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。

前文详细阐述了维修企业制定战略计划的重要性，但是仅凭战略是不行的，维修企业还需要制定一个以周、月、季度以及年度为时间节点的计划，这个计划称之为“战术计划”。一般维修企业的经营常态都是：按照进厂流量维修，详尽的计划几乎没有，因此，维修企业的领导者一定要知道：经营是从制定计划开始的。

战术计划一般针对企业日常经营的情况制定，包括：维修计划、单车收入计划、车辆增加计划、新产品销售计划、人员引进计划和配件周转计划等等，是一个以日常工作为导向的计划，也是整体战略计划实施的基础和组成部分。因此，战术计划的制定就可以认为是每人每日必须执行的计划。

一、凭借计划管理

管理是一门科学，很多管理学大师对其都有着严谨的定义，但是简单来说，就是通过组织他人来完成自己既定的工作任务。在很多发达国家，科学的管理比较容易实现，但是在中国的企业中，恐怕要大打折扣。

“这个部门归我管理，所以，你们都得听我的！”

“赶紧把事情干好！否则……”

这是很多领导者在企业管理中的潜台词。结果怎样？下属们多半一边在心里埋怨上级，一边在工作中与上级阳奉阴违！结果不但工作没有完成，而且工作关系也会变得更糟。

原因何在？因为多数国人眼里，“管理”二字和“控制”、“限制”以及“监视”的意思差不多。木强则折，本来不需要你去做出头鸟而你非强力为之，那么所有的枪口就会瞄准你！

那么领导者究竟该如何去做呢？

带领大家制定一个所有人都认可的工作计划，然后分级并按照严谨的时间表落实，这个计划的制定是“共同”完成的，既符合企业利益，也符合员工利益。

那么，如何制定一个大家都认可的计划呢？这也是很多维修企业老板头痛的事情。

1.设定小目标

首先企业每名员工要设定自己的小目标，小目标必须清晰和实际。例如，在2014年底，维修企业的老板就可以让每名员工按照表9设定自己的小目标。

表9 员工个人目标设定表

你在本企业准备通过什么方式实现目标：

备注：2015年目标不是填写得越多越好。

2.集合大目标

企业目标不是老板目标，而是每一名员工对幸福生活的向往和集体观念的动力。因此，可以对小目标进行函数法分析，从而集合成企业目标。例如：维修企业计算全部员工的目标后折合收入假设为20万元，那么20万就是企业的2015年固定成本。按照如下计算方法，推导出该企业2015年的每月目标与计划。

Q=G/（P-V）

Q——每月维修台次的盈亏平衡点

G——每月固定成本

P——平均单车收费

V——平均单车变动成本

通过这个公式可以推算出每天的维修台次，这就是全员目标。

在订立了企业明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划。管理者应当协助下属制订行动计划，通常可以运用5W2H要素阀来完成。

What：需要做些什么？

When：什么时间完成？

How：怎样做？

Who：谁去做？

Where：在什么地方做？

How Much：需要多少钱？或需要哪些资源？

Why：每一个元素都需要清晰为什么？

制定计划的同时要为企业目标设计资源和整合，并在资源范围内确认影响目标实现的工作由谁去做，最终按照计划—分工实施—检查—辅导—改进的步骤实现企业目标。

表10为某维修企业针对客户开展“空调收费检测”的活动计划，该计划的所有内容融入这个表格中，活动目标以及实施方案非常清楚。

表10 某维修企业“空调收费检测”活动计划及实施方案表（未细化）

二、计划制定后的实施

管理大师德鲁克曾说过：“什么都可以进口，但管理不能进口！”管理必须有民族特色，否则，其效果将大打折扣，这或许是很多企业以昂贵的成本做咨询而没有显著效果的原因所在。同样，一家企业的发展计划只可以借鉴，没有可能生搬硬套。尤其是在计划实施的过程中，每家企业都要根据企业自身的特点寻找实施的突破点，防止出现计划实施的“虎头蛇尾”。企业领导要以身作则，他们是计划实施的第一步。当然，领导不能靠亲自进行车辆的具体施工来管理业务。

计划制定后，计划的制定者和实施者都要考虑以下几个方面。

1.这项业务（计划）的真正潜力

无疑是市场，因为市场将决定计划目标能否顺利完成或者超出预期。那么，特定的市场领域会不会真正按照计划给予支持？现实地讲，这是一个统计的问题。在一个市场区域里，能够满足你完成计划的统计目标是否能够支撑计划的实施？比如维修企业通过活动来实现客户增长的计划，如果这家维修企业是一家刚刚组建的企业，而且其周边所在区域非本地居民占多数，那么企业计划实施起来可能就有一定的难度，因为企业的人脉不够。

2.还有可能被细分的市场空间来实现其他潜力

当准备实施某一个计划时，计划制定者和实施者有没有考虑到，是否还有被忽略的利润中心，而这正是其他企业也没有注意到的，并且提供这些服务不会偏离目标市场或者目标客户。另外，这个计划会不会提高企业的净利润，进入一个不同的服务竞技场会有什么可能的回报?会有哪些风险?这些问题都需要计划的制定者和实施者考虑，做计划就是分析形势以及所伴随的潜在风险和回报。

3.化员工小目标为大目标

在商业上有这么一个说法∶解决一个问题——创始一种业务！如果企业内的每位员工在努力实现自己小目标的同时，都将自己的小目标化作企业的一项业务进行开展，那么将会为员工和企业带来无限的增长空间，个人目标将和企业目标紧密地结合在一起。

4.为了实现计划目标，需要什么额外的人力和资金资源

在计划制定的过程中，计划是否进行了量化？是否确定需要哪些资源配置？是否有获得那些资源的途径？这些问题也都需要计划的制定者和实施者充分考虑。

还有一个更重要的问题，目前汽车维修行业技术支持严重短缺，因此对于维修企业来说，想拥有更多、更好的维修技师和有能力找到这样的技师是两个完全不同的概念。因此在计划实施中，维修企业不要奢望倚靠外界的人力资源作为实施计划技术主体，而要认真思考如何做才能留住现有的技师，使他们不被别人挖走。

（待续）

阚有波，安莱（北京）汽车技术研究院院长，国家质检总局汽车质量召回中心安全系统专家，全国机动车检测维修职业技能竞赛裁判长。拥有丰富的维修经验，曾获得北京市第一届汽车维修工高级技能大赛冠军。2008年创办安莱（北京）汽车技术研究院，致力于打造中国汽车服务业第一品牌，将“教练技术”与汽车服务行业有机融合，从管理和技术两方面寻求突破。