关于构建“双线运行机制”的思考

□文/江苏省南通市供销合作社主任 葛志华

关于构建“双线运行机制”的思考

□文/江苏省南通市供销合作社主任 葛志华

构建“双线运行机制”，关键在于加快形成有利于供销合作社改革发展的政策环境和加快形成供销合作社的独特优势

中共中央、国务院《关于深化供销合作社综合改革的决定》从全面深化农村改革、加快推进农业现代化的全局出发，进一步明确了供销合作社在“三农”工作中的战略地位，深刻地阐述和回答了事关供销合作社改革发展的一系列重大问题，明确提出了供销合作社改革的指导思想、基本原则、目标任务和政策保障，为在新的历史条件下继续办好供销合作社，充分发挥独特优势与重要作用，提供了科学指南和根本遵循。

创新联合社治理机制，着力构建联合社机关主导的行业指导体系和社有企业支撑的经营服务体系是这次综合改革的重要任务，也是衡量综合改革成败的重要标准。在现行政策框架内，联合社机关具有双重性：一方面，联合社机关既是供销合作社的领导中枢，承担着指导系统改革发展的历史重任，属参公管理的事业单位，履行行政管理责任，具有机关管理的一般特征。另一方面，联合社是集体财产的所有权代表和管理者，是社有企业的出资人，承担着管理与指导社有企业做好为农服务、加快企业发展、确保社有资产保值增值的经济重任，又不同于一般的行政机关，具有一定的特殊性。社有企业既是为农服务的市场主体，又是供销合作社经营服务体系的重要支撑。没有联合社的指导与服务，社有企业就有可能偏离为农服务的方向；而离开了社有企业的支撑，联合社就会失去行业指导的话语权，两者相辅相成。因此，只有构建“双线运行机制”，才能更好地履行为农服务的职责，形成供销合作社的独特优势。

与构建“双线运行机制”的要求相比，供销合作社仍存在明显的不适应。就联合社机关而言，存在较明显的行政化思维方式，既缺乏必要的行政资源与经济资源，又缺乏社有企业的强大支撑，行业指导的话语权不够；就社有企业而言，主要有企业小、弱、散，产业层次低，市场竞争力不强，经营服务体系残缺不全等。

构建“双线运行机制”，关键在于做好两个“眼”：一个“眼”是外部的调整，即加快形成有利于供销合作社改革发展的政策环境；一个“眼”是供销合作社内部的改革发展，即加快形成供销合作社的独特优势。有了这两个“眼”，供销合作社综合改革这盘大棋就会活起来，整个“三农”工作也能活起来。

从外部条件来说，就是要从全面深化农村改革、加快推进农业现代化、促进“四化同步”的大局出发，围绕发挥供销合作社的独特作用这一要求，转变观念，调整政策，营造有利于供销合作社改革发展的政策环境。在20世纪80年代的第一轮农村改革中，涉及供销合作社的改革主要有两条：一条是性质上去行政化，由政府的一个组成部门改为为农服务的合作经济组织；一条是职能上去垄断化，由独家垄断经营改为多元经营主体之间的竞争。这两方面的改革激活了农村市场，壮大了市场主体，促进了民营经济发展，也给供销合作社带来了许多不适应，不仅服务功能日趋弱化，而且自身也出现了生存危机。因此在这轮深化改革中，应在第一轮改革成果的基础上，坚持问题导向，着眼于做优扶强供销合作社这一大目标，进行四个方面的调整，为供销合作社综合改革创造必要的条件。

供销合作社要积极构建适应市场经济发展、适应农业现代化需要、适应农村全面建成小康社会需要的组织体系和服务机制打造服务农民生产生活的综合平台

一是从“四化同步”的高度，牢固树立合作社是最适合农业产业发展组织的观念、牢固树立支持供销合作社就是支持农民、扶持供销合作社就是扶持农民的理念，坚持以城带乡、以工补农的方针，在统筹城乡发展中更多地扶优扶强供销合作社，更好发挥好供销合作社的服务功能，真正使之成为服务“三农”的国家队，成为“三农”工作不可或缺、不可替代的力量，拉长农业现代化这条短腿，促进“四化同步”。从经济学原理与世界农业现代化历程来说，在市场经济条件下，公司制是适合非农产业发展的经济组织，合作社制则是最适合农业产业发展的经济组织。我国正处于由传统农业转向现代农业的关键时期，合作社不是可有可无，而是不可或缺。而供销合作社则是全国性综合性的合作经济组织。没有合作社的发展，就没有农业现代化。

二是从推进农业现代化全局高度，统筹配置“三农”工作力量，既要保持强有力的行政推动力量，又要建设有效率的经营性服务力量，使两者相互配合、相互支撑，形成政府抓“三农”工作的合力，加快形成集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系，从根本上破解“谁来种地”、“怎样种地”的难题。因此，要从实际出发，打破部门利益格局，整合为农服务职能，赋予供销合作社更多的任务，如农民培训、农民专业合作社管理、农业产业化经营、农产品市场体系建设、农村合作金融、职业农民的认定等，充分发挥供销合作社的经营服务作用，更好地发挥好供销合作社的独特优势和重要作用。

三是灵活运用政府购买服务的方式，委托供销合作社承担更多公益性、中介性和经营性服务，更深地介入农民的生产生活，提高农民的组织水平，提升小农户与大市场的对接能力。灵活运用政策、资金、金融、税收等经济手段扶持供销合作社的发展。帮助供销合作社解决历史遗留问题，解决制约发展的体制机制问题，为做强供销合作社创造条件。

四是关心供销合作社干部队伍建设和人才兴社工作。要根据供销合作社干部队伍的特点，经营管理水平的实际成效，制定切实可行的绩效考核办法，营造既要压力又有动力的工作机制。要把供销合作社的干部培训纳入党的干部培训范畴，不断提高其政治素质和业务能力。要把那些既有行政能力又有经营头脑、具有改革创新精神、肯吃苦奉献的干部调整充实到供销合作社，打造一支在岗在行在状态的干部队伍，为供销合作社新一轮改革发展提供组织保证与人才支撑。

有了上述四方面的调整，就可以有效地营造有利于供销合作社改革发展的环境，增强供销合作社综合改革的动力。

与外部的调整相适应，供销合作社自身要按照“改造自我、服务农民”的总要求，以密切与农民利益联系为核心，坚持合作制原则，积极构建适应市场经济发展、适应农业现代化需要、适应农村全面建成小康社会需要的组织体系和服务机制，奋力打造服务农民生产生活的生力军与综合平台，加快形成供销合作社的独特优势，使之成为“三农”工作不可或缺、不可替代的力量。当前，关键做好三个方面的工作：

一要把机制做活。机制僵化是制约供销合作社发展的重要因素，人员老化、服务弱化、联合社不联合、合作社不合作等现象都与这这种机制有关。因此，要从实际出发，不断优化联合社体制机制，逐步形成供销合作社、农合联、供销集团（资产公司）三位一体的新型组织体制，全面提升供销合作社的服务功能。三家各有侧重，又相辅相成，更融为一体，奋力打造服务农民生产生活的综合平台，全面融入党和政府“三农”工作大局，更深地扎根于“三农”这块沃土。加快基层社改造，根据农业现代化与新型城镇化的要求，调整优化基层社布局，整合服务资源，创新服务方式，拓展服务功能，为农民提供公益性、中介性、经营性服务。加快社有企业发展，理顺社企关系，建立健全现代企业制度，以资本、品牌、业务等为纽带，加强联合合作，发展混合所有制经济，全面提升社有企业的竞争力。全面加强绩效考核，健全激励约束机制，形成既有压力又有动力的工作环境与干事创业的氛围。

要提高供销合作社的内在活力，提升为农服务的能力，供销合作社关键做好三方面工作：

二要把实力做强。实力不强，社有企业小、散、弱，产业层次低，竞争性差是制约供销合作社发展与为农服务水平的又一重要因素。因此，要巩固和提升供销合作社在传统行业的优势地位，争取在农资、棉花、再生资源、农副产品、日用工业品销售等领域更大的话语权，实现服务规模化和流通现代化；又要根据形势的需要，不断拓展新的领域，在现代物流、批发市场、农村金融、土地托管、商业地产等领域取得新突破，夯实供销合作社的经济实力。不断地创新优化商业模式，发展电子商务，争当行业发展的领头雁。要进军资本市场，在更高层次整合资源，提升为农服务的实力与水平。大力推进组织创新、服务创新、经营创新，全面开展专业合作、信用合作、供销合作，形成上下贯通的综合服务体系，打造为农服务的实体牌块。

三要把服务做优。服务不优是制约供销合作社发展的又一重要因素。在市场经济条件下，面对多元竞争的格局，供销合作社无论经营什么、服务什么，都会碰到两大问题：一是如何面对农民，如何为消费者提供物美价廉、有竞争力的服务；二是如何面对同类竞争者，在无情的市场竞争中胜出，实现为农服务与自身生存发展的有机统一。因此，要按照人无我有、人有我优、人优我廉的规则，打造供销合作社的服务品牌，提高供销合作社的核心竞争力，为农民提供保姆式、菜单式服务，为新农村建设提供产业支撑。

有了这三个“做”，就能全面提高供销合作社的内在活力，增强合作经济实力，提升为农服务的能力，加快形成供销合作社的独特优势，使之成为为农服务不可或缺、不可替代的“国家队”。

这两个“眼”做好了，联合社机关的行业指导地位就会更加凸现，社有企业的经营服务体系就会更加完善，“双线运行机制”也就水到渠成。