赢时思变是一种能力

文/郑渝川 独立书评人

赢时思变是一种能力

文/郑渝川 独立书评人

成功企业也是最容易发生战略漂移的。怎样打造面对未来的动态能力？

商业报道中的成功企业，通常只能做到各领风骚两三年。近些年，移动互联网时代加快了商业秩序调整，风光周期甚至变得更短，一些企业刚刚出现在报道头条的时候，就已经面临危机。

企业无时无刻不处于危机之中，按照全球著名商业思想家，畅销书《黑天鹅》《反脆弱》作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的观点，企业获得成功，面临的脆弱性就更为突出。成功企业通常会努力增加已取得成功的业务的投资，加大资源投放。即便存在外界挑战，成功者也不愿意放弃现有已获得过确证的成功方法，看不到甚至不愿意承认经营环境发生了变化。这被称为“战略漂移”现象。等到业绩下滑，市场秩序已经处于激烈震荡，股东提出问责压力，再来启动变革，其实已经不具有积极意义。这样的案例并不少见。

更多的情况下，企业承认需要变革，但会选择一种修补性的调整，即延续过去经验，减少试错震荡——这听上去是挺美妙的。问题是，企业延续的经验体系，会发生很强的排斥效应，拒绝异类、异质性，哪怕企业家、企业高管愿意推动变革，但整个体系内的干部都不这么想，改革推动难度和障碍都将相当惊人。更可能出现的结果是，具有远见卓识的企业家、企业高管眼睁睁看着企业“滑进沟里”。

发生了“战略漂移”的企业，要想挽回局面，尽快启动变革，事实上也是很困难的。事前看不清的格局，事后似乎可以给出很多合理化的解释，企业家甚至我们这些旁观者，对于成功企业为什么成功、变革企业为什么能够有效驾驭变革，会因为太多“脑补”得出低估的判断：“不过如此”。海底捞你学不会，到褚橙你也学不会，再到小米你还是学不会，哪有那么容易学习和复制的变革经验？

《战略转型：赢时思变》作者：［比利时］曼努埃尔·亨斯曼斯［英］格里·约翰逊、叶恩华译者：扈喜林出版：机械工业出版社出版日期：2015年6月

管理战略的根本原则是面向未来，不是瞅着过去，虽然过去的教训很值得总结吸取。要在成功的当时，甚至走向成功时就考虑怎样启动转型，从战略到战术，再到微观层面的具体应对，打造出很强的动态能力，这是当今企业家阶层都应当着眼的方向。

从海底捞你学不会，到褚橙你学不会，再到小米你还是学不会，哪有那么容易学习和复制的变革经验？

我们看到的这本《战略转型：赢时思变》，就是旨在帮助企业家阶层如何做到尽早启动战略转型，怎样实现“赢时思变”。这本书的三位作者分别是自由大学（ULB）索尔维经济管理学院战略管理教授曼努埃尔·亨斯曼斯，英国兰开斯特大学战略管理学名誉退休教授格里·约翰逊，中欧国际工商学院（CEIBS，简称中欧）战略学教授、中欧中国创新中心联合主任叶恩华。

该书作者从英国43个行业中的大量企业中，筛选出存续时间超过20年、20年间在所在行业排名最靠前三分之一、即便出现过业绩下滑但总体稳定的28家公司；在此基础上，对这28家公司战略和结构调整的具体情况进行分析梳理，找出最为典型的3家卓越的战略转型企业，并为之各自匹配参照企业（行业内的最大竞争对手）。最终案例企业有3对（6家），分别是食品制造商吉百利史威士和联合利华、超市经营者乐购和森斯伯瑞、医疗设备商施乐辉和SSL国际集团。作者对这些案例企业长期以来的发展情况进行了分析，挖掘、比对较长时段内企业管理、变革举措的成效，根据数据及实地考察、访谈，逐步地总结出成功转型的经验。

根据选定的企业案例，进行剖析，作出解读，这样的方法很常见，但必须避免先入为主确定观点、再挑选案例企业符合论证所需依据的方法。商业书籍、管理书籍、很多管理课程某种意义上变得声名狼藉，正是因为有太多人没有认真对待案例分析，往往是根据客户需要，话挑好听的说，再去寻找可以忽悠客户的观点，然后……这种生意就没有然后了，只能是一次性买卖。

《战略转型：赢时思变》这本书大大有别于市面上可见的许多同类著作。作者对3组企业的分析，几乎细致到财经类媒体对上市公司进行跟踪式挖掘报道的水平，这样做可以避免分析者错误地将成功企业的一些跟成功结果并无因果关系的举措，当成是成功经验。这本书的第3章，作者讲述了3个成功实施战略转型企业的初创和早期发展历程，第4～5章则介绍了3家企业表现出优异财务业绩的20年（1984～2003年）启动转型的经验，第6章则描述了3家主案例企业的竞争对手（比较对象）的发展情况。

四大传统的关键元素

这本书得出的成功转型“奥秘”，其实是四大传统：连续性、预见未来、允许异见、员工流动。连续性传统显而易见，非但书中选取的3家主案例企业都有效遵循了连续性传统，而且它们的竞争对手所做过的最正确的事情也是如此，比如说联合利华。这项经验其实非常值得中国企业重视。如果说过去影响中国企业发展的桎梏，很大程度上在于固步自封，而今就倒过来了，企业家特别是刚刚从父辈接班的企业，要忍受住纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所说的“新事物狂热症”。

预见未来很重要，很多企业也有这样的传统，或者说存在一些隐性机制，有助于每一代领导者更准确地研判未来。重要的是如何去保护这样的传统、隐性机制。《战略转型：赢时思变》给出了吉百利史威士、乐购等企业的有效经验，值得读者思考。

允许异见要成为传统，就必须努力遏制随着规模增大渐趋保守化的公司文化。某种意义上讲，连续性传统与允许异见的传统存在抵触，维持前者，要减少意外和成本，就可能形成对不同意见，特别是不好听的警示意见的压制，无论企业家本人表现得多么开明，口头上表态要支持意见表达，都不如既有制度加入鼓励意见、鼓励尝试和创新的部分，企业家和高管很可能需要忍受不快，鼓励员工提出质疑。

流动性传统的意思是说，招聘、晋升和辞退的流程需要制度化，但要增加弹性，不要过度僵化。

成功的战略转型，总是启动于上一次成功之时，才能避免乐极生悲。新的时代，竞争加快，竞争烈度提升，就像本文开篇就提到的，企业很可能更快地从暂时的成功走向危机——但越是如此，越要做好打“持久战”的准备，要沉得下来去发掘企业内部的问题，要耐心地观察外部环境，要致力于向企业内外传递稳定正面的价值观，而这些是启动战略转型的重要支撑。