浅析项目工程经济管理

■汪智忠 ■南通海审工程项目管理有限公司，江苏 南通 226600

1 建立完善工程经济管理体系

管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系。工程经济管理体系是集经济学、管理学、工程技术学等学科为一体的综合管理体系，如何完善、发挥工程经济管理体系，首先要做好各个分支体系间的相互完善及整合。

(1)组织机构的建立和完善。良好的组织机构是实现政令畅通，落实到位的前提保障。强有力的组织机构应该责权利明晰，分工明确，协调到位。目前铁路项目的主要特点是：管理跨度大，层次多，尤其是随着企业规模的日益扩张，联合体中标的综合型大项目已经取代了以前的单一型小项目，成为目前铁路市场的主流，有的甚至是总公司中标，随之而来的便是管理机构繁多，职责不明确，落实不到位，因此，集团公司应该根据不同模式的项目建立职责明确，协调到位，高效运营的管理体制。

(2)责任成本管理体系的完善及进一步强化落实。一个项目的经济效益和责任成本管理有着直接的必然的联系，责任成本管理体系是否完善，责权利是否明晰，决定着责任成本管理工作成果的好坏，而责任成本管理工作的成果将关系到一个项目乃至整个企业的最终经营成果。建立健全、完善的项目责任成本集约化管理体系应继续强化以下方面：一是进一步明确成本费用发生的部门、班组和岗位，以及其应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩。二是分段对成本的发生进行预测、决策、计划、预算，制定成本费用管理标准。三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题。四是认真加工处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效。五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。即在实际工作中，堵住工程盲目分包、材料采供、设备采购管理和非生产性开支等效益流失渠道，在管理中实行工程二次预算制、材料采供质价对比制、购置设备开支计划制以及管理费用开支定额制，从而有效降低成本费用，提高企业的经济效益。

(3)完善合同管理体系。合同管理，就是对合同策划、谈判、评审、订立、交底、履行、变更、解除终止活动的合法性、经济性、安全性(风险性)、时效性进行评价，并因之而采取权宜之策，施以控制措施，以实现合同利益最大化的一系列对合同当事人具有法律效力的活动。完善、健全合同管理体系可以有效防范、规避项目在执行过程中可能遇到的风险，而风险和效益是共存的，根据追求项目风险最小化、效益最大化原则，在项目一接到手，应该召集计经、财务、技术、物资、机电等部门相关人员对项目可能遇到的风险进行评估预测，进而拟定风险回避、转移、转嫁等预案，以尽可能地降低潜在损失。因此，完善的合同管理体系应不光是合同签定和执行过程，也不光是项目上的合约部门的工作，而是各个相关部门密切配合，从合同策划开始，对合同进行全过程管理。

(4)完善劳务管理体系。随着社会物质文明、精神文明的不断发展，国家大力提倡构建和谐社会、提高农民工待遇，在此背景下，企业大力推进构建和谐企业已经是提升自身管理水平、适应市场机制要求的首要任务。构建和谐企业从很大程度上讲是要做好外部和谐，而劳务管理将是外部和谐的重中之重。完善、健全的管理体系将关系到决策的执行力度和效果，完善、健全的管理体系就要明晰职责、明确准则，也就是说一件事情由谁去做、怎样去做、以何等的尺度去把好关，有了完善、健全的管理体系也就形成不约而同、政通人和的局面，大家都按照同样的准则去执行，各守其土，才能作好精细化管理，才能把好关，才有效益可谈。结合目前铁路市场的劳务管理，主要从以下几个方面着手：一是局(处)等集约型管理机构要对外部协力队伍持欢迎、扶持态度，积极引进，对外部劳务队伍出台相关的有利政策，例如提供年审、颁发合格证书等，随着国家基础设施的大力开展，劳动力紧缺已成为遏制企业发展的主要因素，而只有相对有利的环境才能吸引更多、更好的劳务队伍。二是项目部对劳务队伍的使用要经过集体研究审批，杜绝拖人情、走关系，只有选用了合格的、优秀的外部劳务队伍，才能实现风险规避、降低成本，实现效益，因此，施工一线的项目部在劳务管理体系中要贯彻执行劳务队伍的选用关。三是严格按照合同支付相关费用，防止超付、多付、支付不到位的现象，企业经过一系列复杂、艰苦的经营活动，最终才获得效益，如果在劳务队伍结算或者支付问题上出了差错，导致企业效益流失，那等于是白忙一场。另外，在对劳务人员工资支付的监督上也应引起高度重视，因协力队伍负责人拖欠劳务人员工资而引发的纠纷时有发生，这样的纠纷一旦发生，企业方将承担连带责任，并且处于被动位置。四是重视对劳务队伍的培养，增加感情，建立长效机制。五是强化制度的执行力，营造廉洁勤政的内部环境。

2 工程经济管理中存在的问题及应对措施

(1)做好投标人员与现场经济管理人员的交底脱节问题。企业从事一系列的经营活动，首先是开发市场，也就是投标，只有拿到了标，才有可能经过精心的经营管理从中取得赢利。在投标的过程中，为了中标可能采取不平衡报价法、先亏后赢法、突然降价法等非常手段，因此，此举将为项目的后期经营埋下了伏笔，也就是中标后要重点经营的环节，而目前对项目的投标和管理没有达到有机结合，投标人员在投标后将项目交付与其他人员进行管理经营，这将有可能对我们投标时的有利因素和重点经营环节造成信息丢失，没有达到或者没有理想达到投标的期望值。

(2)高度重视项目成本管理思想是行动的先导。从工程项目一上手，就应牢固树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”，集约经营、精细耕作和挖潜增效的经营理念，努力在企业内部营造出整体重视、全员参与、生产全过程控制成本费用的良好氛围。在生产实际工作中，应该首先从制度入手，制定在管理中便于实施、可操作性强、有针对性的管理制度。在部分自购材料采购中，严把质量价格关。通过货比三家、利用时间差来降低采购成本。同时材料的入库验收，一律采用严格检尺的办法进行，绝不能让进库材料出现亏空;领用材料一律按施工设计要求提前算好用量，用多少领多少，有效控制成本支出。如果一个项目已经开工，甚至接近尾声，但依然没有对责任成本进行核定，那么将有可能导致大量资源流失，责任成本没有起到指导性、约束性的作用。

(3)工程经济管理与技术管理相结合。目前经济工作在整个系统仍然没有受到高度重视，经济工作和技术工作出现不平衡发展势态。只有技术与经济融为一体，相互发展才能达到最佳的经济效果。搞经济的只管经济，搞技术的只管技术，尤其是目前工期紧张、规模大的项目，往往对施工方案的实施都是技术人员拍板定论，缺乏必要的经济比较，大、小型临时设施设计没有经过相应经济管理人员的复核，没发挥很好的团队精神，造成不知不觉的资源浪费，效益流失。