如何控制项目成本管理

建筑行业的市场竞争越来越激烈，我们能否获取良好的经济效益、立足于行业的先锋，项目成本管理起到了至关重要的作用。项目成本管理制度是否健全、是否科学化、规范化，特别是对于施工项目，做好项目成本管理是一件重要的工作，下面谈谈施工项目成本管理。

1 建筑工程项目成本管理的目的

从项目中标签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理;横向涉及企业技术、物资、财务等职能部门，纵向是项目施工整个过程。

项目部采用“四新技术”、优化施组及方案、科学管理、提高工效来达到降低成本，提高经济效益。项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，只有在增加收入的同时节约支出，才能达到提高施工项目成本。由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。

2 项目成本现状

通过项目考察，和大家探讨一下现阶段项目成本的各项耗费在控制计划范围之外的主要原因:

(1)工程投标时，想采取“低价中标占领市场，工程索赔赢得利润”的策略，因此中标价低，但在施工中由于建设单位手续不完善、施工过程中存在许多问题，反复停工开工，使施工方无法按计划正常施工，各项人、材、机、料等费用增加，同时各种签证、损失赔偿款业主总是不能办理手续，造成许多工程费用不能及时纳入工程成本，实际成本费用远远超出计划成本。

(2)施工中项目成本管理存在许多漏洞，从开工时的成本预算、成本预控、过程控制中的成本分析、最后的成本核算等每一个环节分析的不够细致、到位，在施工过程中大家对成本管理意识不够强，对工程进度、技术质量要求和成本控制方面都没有制定明确的界定标准，存在顾此失彼的现象，工作计划做的不够精、细、严。

(3)建设单位对合同的履约情况不是很好，根据合同条款按进度付款，但是往往因为建设单位资金紧张，工程款不到位，施工单位在材料款、劳务队的结算及付款上不能及时兑现，材料赊账，机械、人工费用加大，超出了计划成本。

(4)项目承包制工作做的不理想，签订的合同还存在许多不完善的地方，对节省投资、缩短工期和保证质量方面往往都没有达到预期的效果。

(5)工程建设中，对机械的使用、进退场没有计划;对退下的材料未进行及时安排有效利用和回收，造成材料的浪费，再者工地材料的丢失情况也比较严重，这些都会无形增加施工成本。

3 项目经营成本管理工作从以下几方面考虑

(1)对制定的成本管理制度进行完善，必要时推翻重新计划，比如在与建设单位签订的合同和分包合同的管理上，不仅从成本上，还是施工进度、质量、安全、文明施工上都进行细化;特别是对一些特殊的甲供材料，要明确对其的保管制度、责任和费用，只要是与能降低成本有关的，都制订相应的管理制度，落实到位，做到合理分工，责任明确。

(2)材料、机械使用和回收利用情况。为了降低损耗，项目部必须执行限额领料制度，根据实际情况同劳务队确定合理损耗率，实行包干使用，采取材料用量与个人经济效益挂钩;项目部材料上实行收料验收制度，清点数量，严格执行材料明细制度，不能存在仓库账目与实物、工程用量不符现象;机械设备和周转材料要合理调度，安排好材料进退场时间，避免二次搬运和损耗浪费;对完工后的材料处理问题，退下的材料分类保管、整理上账，以便其他工程周转使用。

(3)成本分析是成本管理的重要组成部分，项目部根据工程进度，每月进行成本分析，查明成本节约和超支原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，以便我们随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。

(4)承接项目之前，采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。对新开的工程做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。无论从劳务队人员的选择、材料的采购、机械设备是购买还是租赁以及零星用工数量等都要将成本性开支降到最低点。

(5)施工期间成本控制。①施工期间召开索赔准备工作会议，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中不明、不详等问题，作为今后索赔的依据。同时对在今后施工中可能亏损的子项，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。③做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正④经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，以免影响施工，造成经济损失。⑤定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，分析产生差异的原因，并采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

(6)建立项目成本管理责任制。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至完成得相当出色，但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如:材料员采购及时，材料到位，配合施土得力，但在材料采购时就远不就近，增加了采购成本。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

(7)资金管理，资金运用和管理的好坏，直接关系到工程的正常运行和整体效益。每月项目部进行资金计划，资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过财务科办理，实行资金计划调度使用，做到专款专用。

(8)竣工验收阶段的成本管理。①精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，采取“快刀乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。②及时办理工程结算。在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和财务进行一次认真全面的核对。③在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。④每年对竣工项目做好结算管理工作，由于中标价低，签证难办，导致结算程序复杂和工作难度加大，在结算审核中，无论情况如何复杂，只要在公平条件下，在符合定额、合同文件规定的范围内进行审核，我们都会克服困难，达到最终目标。

4 结束语

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。在施工中，只有加强施工成本管理，才能真正有效地控制好成本，赢得企业利润的最大化，达到预期目标，为企业争取更多的发展空间。

[1]赵育成.工程项目成本管理分析.中国学术期刊，2011(1).

[2]王振华.对建筑工程项目成本管理的探讨.甘肃科技，2010(1).

[3]高建华.浅谈工程项目成本管理中现状及对策.中小型企业管理与科技，2012上旬期.