浅析EPC工程总承包模式下的费用控制

王国全 （新疆寰球工程公司，新疆 克拉玛依 833699）

1 EPC工程总承包费用控制原理

所谓控制就是根据组织计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现。计划（目标）值是控制的前提，实际值是控制的对象，通过不断及时地比较计划值与实际值，随时纠正发生的偏差，调整执行方案，从而将实际值最终限制在计划（目标）值之内。项目费用控制是一个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目实施的全过程中，强调的是计划（目标）和控制，其实质就是以控制循环理论为指导，定期经常性的收集工程项目的实际费用数据，进行费用的计划值(目标值)和实际值的动态比较分析(包括总费用目标和分费用目标等多层次的比较分析)，发现偏差，及时采取措施纠偏，以保证建设项目的总费用目标的实现。

2 EPC工程总承包费用动态控制体系的建立

2.1 制定费用控制规划

合同签订后，合同额与初步概算可能有一定的差异，首先应将初步设计概算调整为与合同总价一致的执行概算，以执行概算作为最终的费用控制目标。从全局出发，依据“目标管理，动态控制”的总体指导思想，整体策划,制定总费用目标控制规划。

2.2 构建投资动态监控体系

以最终的费用控制目标为依据，结合项目的特点，预留一定比例利润及风险费用后，费用工程师按批准的分解方案对执行概算进行分解。按照工作或施工标段对费用总目标进行层层分解到每一台设备、每个甲供材料包、每一个施工合同标段，分解后的计划值（分目标）就是下一项工作或招标的限价，也就是作为最终实施阶段细化了的施工、采购具体控制目标，其实质就是采用逐渐细化项目费用的方式，将目标费用分解到可控制、可检查完成情况的最小工作单元，使总费用目标细化到各项具体工作中。建立各类动态分析台账。在工程项目的实施过程中，费控工程师建立工程款支付台账、合同台账、设计变更及现场签证合理预估费用台账、目标值和实际值统计报表等。建立费用目标体系后，费控工程师结合签订的采购合同、施工合同、设计变更及现场签证合理的预估费，定期动态更新各类台账，自下而上动态比较，逐级汇总，分析处理。在实施过程中进行跟踪管理，对投资的实际完成情况进行定期检查，动态比较并提出纠正措施，防止出现超支超付的现象。使项目费用控制和管理由滞后性转变为超前性，使各项费用处于受控状态，以保证总费用目标的实现。

3 EPC工程总承包费用控制重点

项目费用控制不仅应对项目的全过程进行控制，而且还要有主有次，找准重心；只有点面结合，才能形成全局控制，从而提升总承包商的费用控制水平和盈利能力。

3.1 设计阶段是费用控制的重点

设计阶段是总承包项目的龙头，是整个工程中对费用影响最大的阶段，也是费用控制最有效、降低费用可能性最大的阶段，所以设计阶段是费用控制的重点。

在设计阶段要实行限额设计,从投资估算到总体设计、初步设计及施工图设计，对总投资目标进行层层分解，严格按上阶段批准的投资额度控制下一阶段的设计。同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下,按照分配的限额控制各阶段的设计，保证总限额不突破。采用适当的设计标准，开展设计方案优化竞赛，精心优化的设计方案可以节约投资额,是费用控制的最有效手段。

3.2 采购阶段是实现总承包商利润的主要环节

通常石油化工项目在工程总投资中，设备、材料费占项目总投资的60%以上，相应的设备、材料费用占总承包合同价格的比重也较大。EPC总承包合同签订后，尤其是主体设计已经确定，通过采购可以降低整体项目的执行成本，整个项目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取决于采购管理的效率。

合理界定采购范围，对工程所需的大宗、关键材料进行统一采购，与材料供应商签订长期供货协议。加强采购招投标管理，选择有资信、有能力、服务好的供货商作为询价对象，通过招标择优选购。实行限额采购，在采购阶段，费用控制工程师应当对数量及价格进行限额控制，对超出限额较大的情况，应认真分析原因，寻找补救对策和解决办法。控制采购的时点，采购时机的选择需要与施工总体进度相适应，同时要避免由于采购延误造成的施工窝工损失。

3.3 施工招投标阶段是确定项目合理预期价格的关键阶段

施工招投标直接影响工程的建安施工费，采取有效措施控制招标工作质量，力争使各单项工程合同价控制在目标值的范围以内，有利于项目费用控制目标的实现。

注重招标策划，包括合理划分施工标段、发包模式及分包界定、选定合同形式、选定计价方式等。加强对招标文件的审核，确定好总包和分包的工作范围和费用的划分，每项规定都尽可能地详细，以免引起不必要的纠纷及争议，对甲供材及工程量计算等要有详细的约定。建立工程量清单复核制度，重点审核项目划分和清单项目的描述，应尽量避免因工作内容描述不清，而使投标方理解不一致，导致报价错误。加强合同管理，规范施工合同的签订，避免合同条款的缺陷。

3.4 强化施工管理，减少不必要的浪费

施工阶段就是“按图施工”，是EPC总承包项目实现的主要阶段，也是费用投入最大的一个阶段，建设项目的费用主要发生在施工阶段。实际决定工程项目费用（投资）多少，在设计阶段就已确定。在施工阶段节约费用的可能性已经很小，但是浪费费用的可能性很大，所以此阶段费用控制并不是控制工程费用，而是控制施工中可能增加的新的工程费用。

重视付款控制，严格按照要求支付工程款，避免出现工程款的超付现象。建立设计变更分级审批制度，按变更金额设立相应的审批权限，不允许随意变更。如有变更，一是要尽量提前变更，因为变更越早，损失越小；二是在每一变更设计之前，必须进行工程量及费用增减分析。加强现场签证管理，实行“分级把关、限额签证”制度。

3.5 加强结算管理，把好审核关

工程结算是费用控制的最后一个流程，必须组织足够的力量严格审核。应按照有关规定、以合同为依据、坚持实事求是的原则进行。对工程预算外的费用要严格控制。

4 EPC工程总承包费用控制措施

4.1 合同措施

加强合同管理，建立合同交底制度，总包合同签订后，应由合同管理部门组织项目部学习合同，将合同吃透，明白自己在项目实施过程中的责任、权力和义务，让他们对合同做到全面了解、心中有数，便于实际工作运用，要实行合同文本规范化管理，总承包项目的各种经济活动，都是以合同的形式出现，涉及的合同种类很多，有工程总承包合同（主合同）、设备采购合同、施工分包合同、技术服务合同等。如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。要加强总包合同跟踪管理，特别是对业主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用的补偿。

4.2 组织措施

EPC总承包项目必须建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系,以保障公司各部门之间信息畅通,使各项工作得以顺利进行。

4.3 技术措施

对设计变更进行技术经济分析、比较，严格控制设计变更和变更增加项目，对重大设计变更应组织专题审查会议，从技术、经济角度优选最佳方案，把因变更而发生的费用降至最低。

4.4 经济措施

依照合同严格复核已完成工程量，对不合格工程不予计量；严格复核工程付款单和施工单位呈报的索赔事项和金额。建立完善的变更管理制度，对于业主提出的变更，在收到变更令后应该及时提出变更费用计划；对于EPC内部提出的变更，要仔细审查，精密论证，严格审批；对于分包商提出的现场变更，要严格控制。加强费用动态监控，定期或不定期地进行费用分析，并提出控制费用的方案和措施。

5 EPC工程总承包费用控制原则

5.1 全过程费用控制原则

EPC总承包项目费用的发生涉及设计、采购、施工阶段。因此，费用控制工作要伴随项目进行的每一阶段，主要体现在对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制标准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到总包商的利益最大化，其费用内容主要包括：项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更管理，索赔管理等。

5.2 全员费用控制原则

费用控制不是通过哪一个人或哪一个岗位来实现的，需要各部门协调一致，共同完成项目费用目标的确定与控制。费用控制目标经分解后应落实到相应的部门，在费用控制过程中，项目经理及各部门管理人员都负有一定的费用控制责任，从而形成了整个项目费用控制的责任网络。

5.3 全方位费用控制原则

在工程进展过程中，费用控制与进度、质量密切相关。保证工程进度、质量的同时往往会引起费用的变化，但不能因此将上述三大要素对立起来。不能一味强调工程质量和进度，而对工程费用关心不够，使经济效益不理想，企业资本积累不足；也不能片面追求经济效益，而忽视质量、进度，这样可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，不能实现合同工期又对企业信誉造成不良影响。因此，费用控制应在满足合同工期、质量要求的基础上实施。

6 结 语

EPC总承包项目费用控制是一项复杂的系统工程,必须始终坚持系统科学的观点，通过构建动态监控体系，统一项目各个阶段，各个参与者的工作界面；针对设计、采购、施工等各个阶段费用控制的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，将各个阶段割裂的“点”控制转向项目全过程系统的“线”和“面”的控制；使费用控制工作涉及项目建设的每一个角落，只有融入到所有项目参与者的日常工作中，真正做到全员参与才能收到较好的效果，才能实现EPC总承包项目的预期费用控制目标,从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。