“文化改制”后的戏剧院团路向何方？

张莉

【摘 要】目前，院团改制的阶段性任务已初步完成，但大部分转制院团处于“底子薄、包袱重、经费自给率低、赢利能力弱”的状态，问题主要在于观念难以转变、缺乏竞争和创新意识、戏剧的评价体系问题、“狗熊掰棒子”现象严重等，在现有形势下，院团只有在政府和其他社会资源的资金扶植下，立足打造“品牌”，打磨精品，以市场需求为导向，整合营销方式，才能实现改制之后的完美过渡，才能走出戏剧的困境与危机。

【关键词】文艺院团；改制；问题；策略

中图分类号：J819 文献标志码：A 文章编号：1007-0125（2015）07-0015-02

截止到目前，文艺院团的改制在巨大的阻力下虽已初步完成。但是，改制会不会立马让中国戏剧院团走出危机？改制之后戏剧应该如何发展，院团应该如何演好新角色？政府应该承担何种新职能？本文试图对改制后院团存在的问题、如何解决这些问题进行分析。

一、院团虽“改制”但羽翼未丰

截止到2013年1月4日，全国文化系统2103家承担改革任务的国有文艺院团已完成2102家。杂技、话剧、歌舞类院团基本实现全行业转企改制，以“企业为主体、事业为补充的新型演艺体制格局基本建立”[1]虽然，院团改制的阶段性任务已初步完成，大部分国有文艺院团已按要求转换角色，成为市场主体。但大部分转制院团处于“底子薄、包袱重、经费自给率低、赢利能力弱”[2]的状态，离建立真正现代化企业的要求还相去甚远，而演艺市场发展程度也比较低，应对市场竞争的能力非常有限，因此，转制院团仍面临诸多“市场失灵”的问题。继2009年政府为了配合改制而制定的五年规划“扶上马，送一程”到2013年，很多院团仍旧无法生存，只能依赖政府继续五年“扶上马，送一程”。然而，到了2018年，如果还是无法生存，是不是还要永久送下去呢？可见，这一自上而下展开的文化体制改革，各院团改制的实际效果与主导者的期望还存在较大落差，多数戏剧院团尚未制定应对这一重大转折的计划与措施。

二、“改制”后的院团为何困难重重？

（一）最大的问题是“改制”的观念难以转变，享受社会保障的离退休人员和从事艺术生产的创作人员的比例失调，导致剧团改革不堪重负。文化部部长蔡武说，“院团改制最核心的问题是人员身份转换”。[3]院团演职人员长期在事业单位的体制内生存，干多干少一个样，干好干坏一个样。哈尔滨话剧院前院长车承滨说：“这样的‘大锅饭根本无法调动艺术家的积极性和创造力，但是你若一下子让他们转企改制，很多人从观念上都无法马上接受。”[4]演职人员的观念不改变，改制的措施和改制的方法就难以得到大家的肯定与认同。

（二）“竞争意识淡薄，文化创意缺失”。国有文艺院团一直依靠政府圈养和体制保障，多年来形成了一种“路径依赖和生存惯性”[5]。可是，一旦这种保障体制不在，需要去迎接市场和观众考验的时候，剧团惊慌失措，多年的积习使其严重缺乏在市场环境下生存的能力与勇气。而剧团生存越困难，就越依赖于政府所提供的资金等各方面资助，它就越难以保持作为一个文化企业的独立性与创造性。

（三）戏剧评价体系值得深思。“以节庆为平台、以政府为核心、以评价为导向”的戏剧呈现方式和评价体系存在问题，没有转换成戏剧管理和戏剧演出的良性互动。目前，大多数剧团排戏“基本投资靠政府，基本观众是领导，基本目的是评奖”。[6]各种名目繁多的评奖机制不仅没有起到促进剧团更好的发展的作用，相反，不少剧团不惜代价、不计成本参加评奖，甚至出现许多仅为评奖而创作的作品。如果一味迎合领导意志、评委好恶，既偏离了艺术发展的规范，也背离了市场运作的规律，更与观众的审美与需求渐行渐远。

（四）“狗熊掰棒子”现象严重，这是戏剧资源的极大浪费。为了使改制院团自力更生、顺利过渡，政府将转制院团纳入文化产业发展专项资金支持范围。每年都会对院团的新创剧目按预算进行补贴，然后在演出方面按场次补贴。比如，重庆市对市级国有专业院团经审核确认的演出场次，由市财政按标准补贴：1-20场，每场补贴1万元；21-100场，每场补贴1.5万元；101-150场，每场补贴2万元；151场以上，每场补贴2.5万元。由于政府的补贴政策是按新剧目编排，按场次演出进行的，他们“排戏可以无视上座率，可以不问票房收入，甚至不计成本”，因此，无法调动演职员走向市场的积极性，也无法让他们形成节约成本的意识。而且，院团每年拿到剧目和场次补贴之后，就转向下一年的新剧目和新的补贴，这种演一个、丢一个的形式就如“狗熊掰棒子”一样，这是戏剧资源的严重浪费，而且这种演出模式对市场机制的摸索与探讨几乎为零。长此以往，剧团永远也不可能自负盈亏，走向市场。

三、“改制”策略——出戏、出人、出精品，发展、创新、走市场

改制并不是国家为了扔掉“包袱”，而是要从根本上“改变投入方式，通过市场机制，建构更有效率的政府文化管理与资助模式”[7]。

（一）“老人老办法、新人新机制”

院团转企改制后，应完全按企业方式进行市场化运营。不论人事制度、定薪方式、分配制度等都应作相应调整，以充分调动人员积极性与创造性，适应市场化运营模式。在这一点上，哈尔滨演艺集团做得很好。人员聘用方式上，他们采取“按岗聘用”的新政策，演员角色不再由导演和领导决定，而是竞聘角色，由“专家委员会”评定角色人选；在定薪方式上，他们建立岗位与业绩相结合的定筹办法，以岗位工资为主，同时参与演出收益分红，使员工报酬与岗位职务的责权利紧密结合；另外，演艺集团还针对不同职工的状况制定人性化政策。如老演员将“在幕后、行政及销售等岗位上”继续发挥作用，年轻演员则“通过人事制度改革和分配制度改革”以激发创造力和竞争意识。[8]

（二）输血不如造血

对于转制院团而言，胜任新的角色要求，成为合格的市场主体，关键在于自我发展能力的提升。政府为了让转制院团尽快顺利完成过渡，从2013年到2018年再“扶上马，送一程”，可是这种“输血”的机制应该有所调整，应该有配套制度保证院团自己造血。比如，政府每年都会对院团的新创剧目按预算进行补贴，在演出方面按场次补贴，这种方式无法真正调动剧团对市场、对票房的重视，如若将场次补贴调整为座次补贴，比如一场2万元，分摊到购票的票价中，每张票补贴100元或者50元，直接在票面上标明，这样也让购票的观众感觉划算，得到了政府的观剧补贴，而购票的人多了，票房自然就高了，这不是两全其美的事情吗？

（三）着手解决院团资金短缺的问题

政府应出资设立中小企业融资担保平台，积极为包括转制院团在内的中小演艺企业融资提供担保。这样，有了贷款的资金，演职人员既有了资金扶植，又会尽量考虑节约成本，还会充分调动演职员参与创作的积极性，在这一点上，北京人艺小剧场做得挺不错的。

国家发布的《关于支持转企改制国有文艺院团改革发展的指导意见》鼓励各类资本依法投资演艺业，这是解决转制院团资金短缺的重要途径。多渠道资本的注入，有助于将现阶段政府主导投资转变为投资主体多元化，推动演艺业走向产业化。比如山东省吕剧院在政府帮助下，找到了一个文企联姻单位——莱芜钢厂，莱芜钢厂每年赞助剧团100万元，后来出了几部精品引起强烈反响之后，莱芜钢厂的老总花四百万元把工厂的旧剧院装修一新，高兴地派大客蓬拉着工人干部赶来观看。

（四）打造精品、开拓市场、健全营销机制

市场改制之后，不再以“专家叫好”为目标，而是以市场和票房为导向。应该立足市场打造精品，整合健全营销机制，开拓演出市场。这种营销模式完全可以借鉴一些比较成功的民营剧社。

比如，戏逍堂做戏剧，目标是“工业化的流水线产品”。早在2009年，戏逍堂就获得了“北京枫蓝小剧场的长期经营权”，在市场激烈的角逐和竞争之中，戏逍堂找到了“一条适合自己的小剧场运营的特色路线”[9]。关皓月在创建戏逍堂时，便开始工厂式的标准化生产，按照项目投资管理化模式来“生产”并“销售”话剧。戏逍堂最与众不同的是：独创了“评婶”制，并与“会员制进行相互借势”。

戏逍堂创立之时就实行会员制，到2010年戏逍堂的会员人数已达3万人。戏逍堂就在超级粉丝中选择了50名观众评审，这50名观众评审就被称为“评婶”，目的是“保证话剧产品与市场需求的无缝对接”，参与整个话剧的标准化制作流程，如对剧本故事大纲提意见，对剧本提意见，对排练提出建议等等。所以，戏逍堂“从一开始就让代表市场的力量”参与到创作之中。像《满城全是金字塔》、《有多少爱可以胡来》等知名剧目都是在“评婶”的参与下生产出来的。[10]

可见，在政府和其他社会资源的资金扶植下，立足打造“品牌”，打磨精品，以市场需求为导向，整合营销方式，才能实现改制之后的完美过渡，才能走出戏剧的困境与危机。

参考文献：

[1]杨雪梅.国有文艺院团转企改制基本完成[N].人民日报，2013-01-05.

[2][5]言恭达.剧团改制之我见[N].中国经济导报，2013-03-23.

[3][4][8]杨宁舒.哈尔滨市国有文艺团体转企改制综述[N].黑龙江日报，2011-04-07.

[6]刘桂成.戏剧团体改革出戏出人才是硬道理[EB/OL].http：//www.xijucn.com/html/lvju/20100524/17102.html，2010-05-24/2015-06-15.

[7]傅谨.戏剧院团改制的困惑与前景[N].人民日报，2011-10-18.

[9]刘彦君.当代戏剧文化与中国城市发展[J].艺术百家，2010（06）.

[10]姜蓉.戏逍堂：用院线模式搭建话剧平台[N].中国经营报，2010-01-04.

作者简介：

张 莉（1980-），女，湖北宜昌人，中国艺术研究院2013级在读博士，北师大珠海分校艺术与传播学院副教授。