中小企业“当老大”的成功范式

读《隐形冠军：未来全球化的先锋》

世界上有很多非常成功的企业，它们远离世界 500强排行榜的喧嚣，从不显山露水，始终保持沉默；它们的收益可能也少于50亿欧元，但它们拥有执著的追求，日复一日地潜心经营；它们的产品往往也很不起眼，但已成为了真正的全球化企业，在世界上排前三或者是洲际第一。这些企业，被德国著名管理大师赫尔曼·西蒙教授称之为“隐形冠军”。在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，西蒙教授探讨了全球化对这些公司以及它们所取得的巨大的国际性成果所带来的深刻影响，揭示了它们成功的范式。

因为“隐形冠军”往往只专注于某一个细分产品，而一国的市场又往往很小，所以它们是最坚定的全球化战略执行者，比如，德国的Karcher，高压净水器的隐形冠军，在60多个国家有100多个分公司，所有联合国的成员国里都有它们自己的子公司。全球化对隐形冠军来说，不仅是营销、扩大市场，更是专有技术的全球性创新与整合，所以它们总是能够很好地服务于目标市场。随着社会分工越来越细，经济全球化的程度越来越深、越来越广，隐形冠军的极致思维将无往而不利。正是在这意义上，作者称它们为未来全球化的先锋，“世界地图是隐形冠军企业家办公室里最好的装饰品”。

西蒙教授指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是这些“闷声发大财”的“隐形冠军”。它们无论是经营水准、产品技术，还是创新能力，都丝毫不弱于世界500强企业，甚至在某些方面独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。目前，在全球2764家“隐形冠军”中，德国约有1307个，占了全球的近一半，为德国贡献了70%的出口。美国只有366席，英国67席。尽管中国68%的出口来自于2000人以下的中小企业，但真正的“隐形冠军”还只有68个。更难能可贵的是，“隐形冠军”的生存时间基本上都在30年以上，有的甚至上百年，真正做到了“小而不倒”。它们的成功范式，无疑值得中国广大中小企业研究、学习。

《新产经》记者 马良 摄

在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，西蒙教授在全球的隐形冠军中，精选了457家企业，如占据世界鱼类产品加工机械90%市场的Baader、占有世界节水过滤器85%市场的Brita、占据全球卷烟机械95%市场份额的Hauni、垄断全球宠物狗用可伸缩性牵引绳70%市场的Flexi、剃须刀片全球市场份额超过70%的Gillette等等；当然，也包括中国的三一重工、格兰仕、珠江钢琴、珍珠钟表等企业。通过对这些企业的定性研究，西蒙教授发现，典型的隐形冠军，是聚焦于“一个产品，一个市场 ”，它们的管理策略和方法，更多的是一些传统的美德和普通的常识，拥有精益组织的结构，而并不是流行的管理学模式。

经过20多年的追踪研究，西蒙教授总结了“隐形冠军”企业的八大特质，用三层圆圈来表示，最核心的是非常强劲的领导力和成为全球市场领袖的追求，第二圈是高度专注、非常有忠诚精神的雇员和持续不断的创新，最外面一圈则是亲近的客户关系、非常鲜明的竞争优势以及全球化导向。与20年前相比，“隐形冠军”大部分没有变化，但也呈现出了一些新特点，那就是全球化更强大，企业的规模也有了较大发展，更具影响力。西蒙教授在书中特别指出，从宏观环境来说，一个国家孕育隐形冠军，需要三大环境，即很坚实的制造业基础、很强的创新能力和成本竞争力；从企业本身来说，隐形冠军的成功之道归根结底在于目标、创新和品牌。

燕雀虽小，也有鸿鹄之志。几乎所有的隐形冠军，都是以远大的目标定位开始，这是它们不断发展的动力和源泉。所以，隐形冠军都高度专注于它们的科技和市场，创造独特的产品并保护它们的专有技术。在外包生产的大潮之下，它们独树一帜，禁止外包、拒绝外包，基本上所有的部件都自己生产，坚持其独特的品质和标准，不断为自身成长和获取市场主导力而努力。西蒙教授一针见血地指出，“发展中国家的企业家可能犯的最大错误就是不专注”，当然，企业多元化并非不可以在“隐形冠军”中实行，但成功的案例主要采用两种方式：第一种是母公司进行多元化，关键是企业家要充分放权，过多集权就做不好；另外一种是子公司进行独立运作，每个子公司都可能成为隐形冠军。

创新，是隐形冠军成功的法宝。隐形冠军，平均每一千个雇员拥有31件专利，是那些大企业人均专利数的5倍。就德国来说，85%的隐形冠军是“科技上的领导者”，它们平均在研发上投入5.9%的费用，20%的隐形冠军的研发强度甚至高达9%，是德国其他企业平均研发成本的三倍还多。客户和竞争是隐形冠军最大的优势， 38%的雇员会与客户有日常的接触，而大型公司则只有8%，真正将“客户就是上帝”落实在创新上，所以隐形冠军除了产品创新外，流程创新和服务的创新也是它们创新的重要内容。正因为“创新至死”的企业精神，让它们有了世界范围内大批的忠诚“粉丝”。

对隐形冠军来说，品牌不是广告和技术堆砌的知名度，而是“傻瓜”，从而进一步创造更高的市场进入壁垒，“护城河”更深。“管理的目标是利润而不是市场份额”，隐形冠军的战略是以价值为导向，而不是以价格为导向。提供价值就是通向成功之路。Gillette（吉列刀片）早在1917年就奠定了其在刮胡刀领域的世界领导地位，正是因为其坚持价值导向，尽管价格在过去的几十年中提升了40%以上，但依然是市场冠军。如今，随着产品越来越复杂，卖给客户的不仅仅是一个单一的产品，而是一套集成、整合的系统，是问题的建议和解决方案。产品质量的优势，细致无微的服务，“傻瓜”式易用，所以隐形冠军的产品更易满足客户的“痛点”，获得用户的“尖叫”。

因为隐形冠军聚焦于小小的市场，所以在人数上它们是“轻公司”，真正的领导者很少，大多数人既是员工又是领导者，所以原则性非常清晰，具体操作上又很灵活，效率自然非常高，有一个天然的高业绩文化。领导者的连任率非常高，在“隐形冠军”企业里CEO可以待到20年以上，而在跨国公司一般为5年左右，所以企业的稳定性、一致性更强。也正因为隐形冠军坚持价值驱动，它们在注重外部引才的同时，更注重学徒培训，德国隐形冠军在学徒培训方面的投入比那些大型企业要高50%，所以，员工的素质和凝聚力也更高，人员流失率非常低，都在为自己的梦想同时也是共同的梦想而享受、坚持和努力。

生产技术瓶颈、劳动力成本的上升、能源利用和环境的矛盾、海外贸易壁垒等等，中小企业是中国制造业的主体，但新时期转型过程中矛盾重重，转型之路究竟在何方? 不创新真的会死，没有自有产权和核心竞争力，仅靠仿制和低价是没有前途的。在大众消费的大市场里，跨国公司更具优势；在细分专业市场，在一定的创新市场领域，很多创新的中小企业更有优势。坚持国际化、专业化的道路，“隐形冠军”无疑也是一种很好的选择。赫尔曼·西蒙在《隐形冠军：未来全球化的先锋》中总结的隐形冠军的成功经验，对我国的中小企业，甚至是那些所谓的大型企业，显然都是具有极高启发和借鉴作用的。

几乎所有的隐形冠军，都是以远大的目标定位开始。