1400亿销售额背后的谜底之一：看格力是怎样“黏住”经销商的

文 | 本刊记者 康晓博

最近这段时间，老赵在为两件事发愁：一是一笔数额对他来说并不算小的贷款即将到期；二是库房已经被塞得满满当当，他在四处寻找能够放货的地方。

作为格力经销商体系中最小的“小户”之一，老赵的店位于河北省某地的一个镇上。镇子远称不上富裕，农田环绕、商家不多，春夏时节车在街上驰过，会扬起一阵尘土。在经销格力空调之前，他的店是一个小型的综合商场，卖些食品饮料、针织日化品，还有冰箱、洗衣机、小电器等等，现在近乎成了格力专卖店。

“我做格力（经销商）有三、四年了，一个非常深的感触是——做格力没有钱是不行的。”老赵深吞了一口烟后，笑说。

作为国内空调行业的老大，“格力”的名字几乎家喻户晓。而从寂寂无名到成为行业“霸主”，格力的营销模式被认为是强劲的推动力之一。其所开创的“与地方经销商结成利益共同体”的营销模式在拓展市场的过程中攻城拔寨，几乎无坚不摧，甚至被业界赞为“21世纪经济领域的全新革命”，受到追捧与模仿。

格力所给的“返利”，才是他们真正的利润来源，“如果你只想一进一出赚差价，那你根本就挣不到钱”。“返利”不会以现金的形式返还给经销商，而是以“货物”的形式。

而这些稍显“宏大”的概念，对于老赵来说，似乎有些“遥远”。在他看来，经销格力就是两件事——“使劲儿找钱与使劲儿租库房”。

“不是什么人都能做格力（经销商）的，他会有一个筛选，你如果想做格力空调，必须要有一定的实力，比如你的卖场是当地最大的，比如你的店铺地理位置很优越，比如你的经济实力非常雄厚……你如果想做个三万五万、十万八万的，那格力根本就不会跟你签约。”大军说道。他是老赵的朋友，做家电销售生意已有十多年时间。他自己的店位于离老赵不远的另一个镇子上。他原来也是格力众多最基层的经销商之一，但“跟了几年实在跟不动了”。

老赵与他深有同感。

似乎，那个足以写进课本、走进营销课堂的“利益共同体”模式，并不是“格力模式”的全貌。

“格力模式”

“销售政策”，大军对《中国机电工业》说，“格力的销售模式中，最重要的是销售政策。”

作为格力的签约经销商，老赵他们要签订销售任务，并要保证每年都有一定幅度的销售增长，增长幅度因人因时而异——老赵近几年要保证每年增长20%；大军说他原来要保证每年递增30%；另一位县城的经销商老增则要保证20%-30%的增幅。“格力要求先打款，后提货……签完约后，一般首期出款要达到全年任务的30%。”大军说，“这笔钱一旦打上去，你就开始进入格力的市场运行程序。”

在老赵的观念里，格力的销售运作模式，是“一个经济头脑相当好的团队研究出来的”，他拿起桌上的一包烟作比——“这包烟实际上真正的进货价是8.5元，卖10元；而格力会以12元的价格让你提货，但是一包会给你4元的‘返利’；如果你在规定时间内完成任务的50%，可能会给你追加‘返利’0.5元……”

格力所给的“返利”，才是他们真正的利润来源——大军说，“如果你只想一进一出赚差价，那你根本就挣不到钱”。据他介绍，格力的产品按价格一般可分为标牌机、活动机、特价机等几种，提标牌机、活动机等都会有相应的“返利”，“比如提标牌机的货，他可能会对你当期提货给予15个点的‘返利’，按标牌价提货一般给的‘返利’都比较高。”大军说道。接下来，格力的提货“政策”会一波接一波地“袭来”，并且环环相扣。“第二次提货不仅会有相应的‘返利’，而且他可能会告诉你，如果这次的提货政策跟了，会对你第一次的提货追加几个点的‘返利’；第三次可能还会对你前两次的提货追加‘返利’……”政策的释放是不定时的，大军说道，“格力会根据自身的情况来适时制定相应的政策，比如在感觉到经销商提货不积极的情况下、在需要资金的时候、在‘五一’‘十一’等重大促销活动期间、或者针对竞争对手的行动等等，都会释放相应的政策，鼓励经销商提货。这样一期政策连着另一期，环环相扣，经销商一旦不跟，损失就比较惨重。”

对此，老赵坦言，如果某期政策你没有跟、没有提货，原来所积攒的‘返利’可能就会被打折扣；另外，如果你没提货，其他经销商提了，你的成本就会比别人高，从而在市场上不具备价格优势。“所以没办法，只能跟上。”他说道。

事实上，格力的“返利”不会以现金的形式返还给经销商，而是以货物的形式；但在“返利”的使用上，会有所限制。“用‘返利’提货不是说你想提什么都可以，他会给你规定只能提什么类型的货，一般提的都是高端机型或者比较难卖的机型，价格比较高，提回来销售的话平均折扣率在15%以上。”大军说道。老增的情况与之类似，他也曾用“返利”提过许多高端机型，因为所处地区并不富裕，销售往往会有大幅折扣。“1万9千多元提回来的空调最后可能只能卖到1万元……贬值比较大。”他说。

事实上，在空调行业，并非格力一家在这样运作。业界老二美的的运作方式几乎跟格力一样。所不同的是，美的的“返利”结算比较及时，而格力是每一个销售年度结算一次。当然，还有一点不同，那就是格力还需要“买‘返利’”。

“下一年度开盘时，‘返利’结算清楚后——比如说你有10万元的‘返利’——你得按照一定的比例打款过去，这个比例是不定的，有时是1:3，有时是1:4，今年的比例是1:6，这就意味着，你得打60万元过去，然后格力会给你70万元的货。”老赵说。对于那些销售规模越大、提货越多、“返利”越高的经销商来说，“买‘返利’”时所需的资金也越多。

“我们这行，其实是靠天吃饭的，真正的销售旺季只有夏天那几个月，如果天气不热，日子就不会太好过。”大军说道。因此，每年夏天，他都期盼着天气能再热一些。空调行业的销售年一般是从当年的8月份到次年的7月份，称为一个“冷冻年”。“一般在旺季到来之前，我手上所囤的货已经达到全年任务的80%。”大军说道。这就意味着，在全年大部分时间里、在销售并不火爆的情况下，经销商仍需跟“政策”，打款提货，由此导致资金压力很大、库房爆满。

奔跑总有极限。在市场日渐饱和、增速放缓的情况下，格力经销商们越来越感觉到了“压力”。

“爱恨交加”

“格力能把一个综合性的商场，变成格力专卖店。我原来卖食品饮料、针织日化品，还有冰箱、洗衣机、小电器等等，后来做了格力之后，原来这些东西卖了钱都不再进货了，全打给了格力……”老赵说道。

就这样一个周期接着另一个周期。格力在急速膨胀、飞奔前行，而对于老赵他们来说，却往往“跟三四年就跟不动了”。

“一般情况下，那些选择不买‘返利’的经销商，下一年度也就选择不再续约。为什么？因为他手中所压的货物已经足够他下一年度去销售了，他已经没有钱再跟着做了……大部分人都是这种情况，因为手中所剩的货物实在太多了，下一年度根本就跟不动，损失就损失吧，我先卖卖，以后再说……”大军说道。

而事实上，即便他们萌生了退意，也并非真的就此彻底与格力“一刀两断”；大多数情况下，他们在资金回笼之后，又会重新与格力走在一起。

“格力的品牌实在太强大了，根本就不存在卖不出去的情况”，大军说道，“在我们这个地方，凡是买空调的顾客，没有不知道格力的。他的品牌拉动力十分强大，对于我们这种综合性的家电卖场来说，有时成套购买的顾客过来，一看没有格力空调，他可能掉头就走了，其他的电视、冰箱、洗衣机等等也都不买了……”他顿了一下，接着说道：“有些综合性的店可能就没跟格力签约，但他也会想办法弄点格力空调来卖，他们或许根本不指望卖格力挣钱，只是想让格力起到一个拉动作用……缺了这个东西，还真不行。”

当然，除了品牌认知度高、拉动力强之外，格力所给予的“返利”回报，其实并不低。“如果所有的政策你都能跟上，一期也不落下，那你所获得的那份回报确实很丰厚，平均毛利率至少在25%以上，高的时候能超过30%……”大军说道。他的言辞间，洋溢着一种“爱恨交加”的味道。“不过他始终是把你套在里面，到你最后‘解套’的时候，用‘返利’提回来的货得打一个折扣，所以如果真的不做了，你的收益率其实会有一个折扣……”他说。

老增也表达了类似的感受：“如果你能把政策都吃全，那格力所给的回报的确很高……我可以说是这个县里第一家做格力空调的，这么多年下来，也是断断续续，跟两年就跟不动了，能倒腾开的时候再去做……”除此之外，经销格力还让他在其他方面有所收获——比如，格力的言出必行、作风强硬的行事风格让他在管理员工上有所启发——“格力要是通知经销商们开会，我们从来不敢迟到。要是有迟到的，他就会把你拦下来，罚你钱，散会时当场把这些罚款分给在座的经销商……如果你不交，他会直接从你账上把钱划走，没有商量的余地……这点我是比较欣赏的，也在实际管理过程中学了一下格力的这种方式。”他笑着说，“如果说你没什么头脑、也不怎么努力，但要是紧跟着格力所推行的政策一步不落，也能发展壮大……看着满满一库房的货，你自己头都大了，只好拼命去卖货……做格力确实能学到很多东西。”他说。

“鞭策式”成长

老增做家电生意已有二十多年。这些年间，他从家电维修做起，渐渐转到家电销售。从长虹电视的兴衰，到格力空调的崛起，他在这方土地上悄悄地感受着。他说，家电行业此起彼伏这么多年，除了格力，没有任何一家能够采用这种销售模式；美的虽然在学，但尚做不到格力的程度与水平。“格力就像一个严格的老师，我们就像成绩不好的小学生，某次考试不及格，他打你一顿，你用点心，下次可能就及格了；他再打你一顿，你努努力，下次可能就上80分了；但当你考到95分的时候，他再怎么打你，你也很难考到100分啊……”老增说道。

1992年至1994年是格力空调迅速崛起的时间。业界普遍认为，当时实力还比较弱的格力采取了“农村包围城市”的战略，集中力量开拓春兰、华宝等品牌影响力比较弱的地区，通过自身强有力的专卖店渠道和良好的售后服务，迅速打下一片天地；1994年前后，格力先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，与经销商的关系更加紧密，战斗力进一步增强；而在1996年国内空调行业的“生死年”里，格力顶住了降价压力，放弃了当时价格跌幅最大的一匹分体机，将生产和营销重心转向高技术含量、高利润的产品上，实现了“逆势赶超”，PK掉春兰荣登行业老大；1997年，格力开创了“区域性销售公司”模式，与大经销商的利益紧紧捆绑在一起，战斗力更加旺盛，从此在市场上一骑绝尘……在大军看来，正是在此品牌迅猛崛起、市场影响力与日俱增的快速发展时期，格力逐渐形成了对经销商“快马加鞭”的方式，“鞭策”着经销商们激发自身“潜能”、紧紧跟着格力所制定的任务目标，在自我壮大的同时也为格力的高增长与猛发展注入了能量。“归根到底，当时的国内空调市场还处于高速增长的阶段，有很大的市场空间留给经销商们去拓展，这让他们信心十足。”大军说。

而格力似乎本就有着不肯满足的基因与追求超越的血性，这种对自身的较高要求决定了其在选择经销商时，要选择那些与自身相匹配、有一定实力与基础的人，并用“格力模式”将他们与自己捆绑在一起，充分吸纳他们被激发出来的能力，实现自身的再度超越。有业内人士认为，格力的这种运行模式能在客观上实现其自身销售体系的“更新换代”——因为总会有一部分的底层经销商最后“跟不动”，他们选择暂时退出这个体系、“进山疗伤”，格力就会选择一批有实力的新进者，从而实现自身销售体系的时时“净化”，始终保持充足的活力与高昂的战斗力。

“格力这个品牌，其实适合那些新手去做。”老增说道。

“需要创新”？

不久前，格力电器发布2014年业绩快报——全年营业收入1400亿元，实现了200亿的增长目标。而在2012年格力成功迈上千亿级别后，董明珠为格力制定的发展规划是：“在后续5年间，每年的营收增长不低于200亿元。”

2014年岁末，媒体纷纷报道董明珠宣布“清场”并掀起“降价风暴”；其后，苏宁联合六大空调制造商发动“破格行动”，一时间国内空调行业风起云涌、剑拔弩张。

老赵和大军都认为，格力此举意在“炒作市场，消化庞大的库存，抢占市场”——“实际上，格力实现200亿的增长很不容易……空调行业这两年产能过剩、库存庞大是不争的事实，为了实现后续的增长目标，他不得不采取降价措施……格力多少年以来，从来没有降过价，可见他的压力有多大……”大军说道。事实上，据大军描述，在他所处的县，空调市场还有非常大的增长空间——“根据我的判断，县城的空调普及率达到了60%；而在这边的农村，空调的普及率仅有10%左右……”在他看来，格力的经销门槛较高，这在一定程度上给了竞争对手机会。“有些不是很强的‘小户’可能没有足够的实力去做格力空调，只好投到格力的竞争对手门下……格力的选择其实给了对手机会，这些‘小户’在农村市场深耕细作，这两年发展很快。”

奔跑总有极限。在市场日渐饱和、增速放缓的情况下，格力经销商们越来越感觉到了“压力”。不久前刚从格力全国经销商大会上回来的老赵说：“格力的运行模式看来短时间内不会发生变化了……董总给大家讲了一下午，主要还是鼓励大家拿货、鼓励大家好好干……”

而一位市里的代理商也刚从全国经销商大会上回来。他说：“做格力，有钱的（经销商）能赚到钱，没钱的赚不到……除了有一个点、两个点的代理费，我们代理商其实跟经销商是一样的。做格力资金压力的确会很大，说实话我也借着钱呢……”而对于行业正在上演的“价格战”，他则比较有信心：“‘价格战’导致价格降低，公司这块会大补……但只要你紧跟着，稳定性还是有的。”

“我个人感觉，格力的运作模式未来会有一个变化，经过了市场快速增长的阶段，格力的模式不可复制，也应该有所创新……”大军对《中国机电工业》说。

不过，在说这话的时候，他跟老赵都在寻找其他项目，准备放弃家电销售生意。