这个全球500强为何突然找不到自信了？

文／丁 丁

这个全球500强为何突然找不到自信了？

文／丁 丁

前不久，笔者应邀和一家跨国公司的营销团队做闭门交流。这家全球500强的公司，曾经风靡多时，至今体量依然，但他们现在自称为“传统的IT公司”。

这家外企曾经的国际品质、高性价比、独特的服务支撑体系等等，随着电商兴起的冲击，这些优势不再。

它在中国，向来鼓励局部创新，但前提是需要在全球战略之下来完成。随着全球定位逐渐模糊，于是，各地的市场费用投入不够坚决，更难说精准。

这家公司是谁并不重要，我们暂且简称为“500强”吧。重要的是这支营销团队遇到了什么困惑，他们在关心什么，值得关注。

他们最头痛的事情就是：“一次次看到各个行业新的营销热点出现，一次次却都与自己错失交臂。”而往年，这些营销热点都是他们引领的。

他们今天的危机感更加强烈：在移动互联网时代，他们应该做什么，应该怎么玩呢？如果丢掉移动互联网，他们注定全盘皆输。

交流之后，笔者私下里形成了一个结论是：“500强”如果不能“置之死地”，很难“后生”，他们的机会反而属于那些小企业。

下面邀请你一起来“剥洋葱”。

先看看他们提出几个疑问

笔者应邀分享的是2014年操刀做过的几个社会化营销的案例。案例本身不再啰唆，亮点在分享之后，“500强”团队对我提出的疑问。

疑问一：

在听完中粮腰果发动自组织做“吃货大赛”的案例时，“500强”团队惯性提问的问题是：你们从哪里找到的水军，能创造这么多好玩的内容？

他们在按照惯性思考问题。

我笑着反问：这个20天完成的社会化营销活动，请问你们认为需要发动多少人才可能创造这么多好玩的内容呢？

这些UGC（用户自产内容）的内容，足够让企业做一两年微博和微信的内容。

“500强”团队说：或许把自己已有的几个4A公司服务商的团队全都发动起来，也搞不出来这么多。

他们没有看到，高手在民间，借助移动互联网，话题、社交、互动、参与、激发，可以把这些高手聚集起来，完成推广宣传、口碑传播放大、共同丰富品牌内涵、产品迭代提升。

疑问二：

在听完“三个爸爸”儿童空气净化器案例如何在细分市场快速启动，以及“大可乐3”手机如何25分钟在京东完成预售1万部的案例之后，“500强”团队惯性提问的问题是：你们邀请了多少“熟人”来点赞、转发？这些销售额中，你们自己实际刷了多少单？新客户的转化率到底有多高？制造事件之后，达到现在的品牌效果，你的费用总投入有没有达到千万……

“500强”还是在按照惯性思考问题。

他们没有认识到：

如果只是一次一两千万元的销量行为，一次几千元上万元的点赞推广活动，就能成为引起全行业关注的事件？

刷单作假，只是厂家的自娱自乐，你的品牌何以能够建立？你的品牌故事何以得以自发传播？

另外，你们每年的品牌费用投入过亿，今年砸出了几个水花呢？

事实上，以上疑问，几乎是每个传统营销人在与我交流时，都会提到的问题。

传统企业的惯性行为是这样的

品牌建设，原来是闭门生产出来，完成勾兑润色之后讲给用户。他们这种玩法可谓娴熟，但似乎总需要那层魔术幕布的遮挡才能完成。

如果突然撇去那块幕布，他们就不会玩了。

这是中国的传统企业的所有问题。尤其擅长发挥品牌的力量（当然不少只是广告的力量）！擅长发挥渠道的力量！也相信员工的能量（全员营销的概念风靡一时）！

但是，要想发挥老顾客的力量？这时候他们会变得很不自信，会犹豫迟疑，甚至想都不敢想。

为什么？

因为不论是渠道，还是员工，都是他们的生意合谋者，他们曾经向一个共同的群体合谋——他们口头上的上帝（消费者）。

今天，让“500强”与消费者合谋起来？这几乎是让他们自拆魔术。

“没有这样的人去做这些小创新”

“500强”队员对我提出的一个个疑问，其实是他们在每个问题上在做自我检视。

中间，“500强”团队得出了一个匪夷所思的结论：距离用户更近？在我们公司，没有这样的人做这些事情。

因为，这些都是“公司”的事情，公司对外发言都是要有谨言慎行的，不可能从内部推出一个甚至几个这种与用户对话的人。

即便能找到这样的人，也找不到“有逼格”的职业经理人，老大更不会轻易出来上蹿下跳的……

对他们来说，要想与用户距离更近？显然很难。

KPI考核，毁了他们！

“500强”团队的好奇还在继续。继续说。

比如：他们不断追问我，三个爸爸空气净化器耗费那么大的力气，只是要形成一种“偏执狂爸妈”的定位，聚焦于爸妈人群，是不是太小众？如何评价每一次推广的有效性呢？如何评价每一次的投入产出比？

“你这么做小众，你的平均成本得多高啊？这种玩法能不能形成规模效应？”

“你怎么可能整合这些资源呢？你怎么可能迈出了这些边界的呢？”

……

大品牌曾经有太多优势、太多资源可用，经历过辛苦打拼的人们，高高在上；执行层、一线战士，与上层代沟严重，而且屡经换防，现在真正落地干活的人，更明白如何顺水行舟，他们早已忘记了当初发展时期的艰辛和尝试动力。

他们以前的做法，都是投放广告、直接中介化执行所有的对外传播，他们的评价体系也都是围绕这个展开的，比如：到达率、曝光频次、点击率、千人访问成本……ROI考核体系明确，内部工作的评价体系明确，在你的既有规则之下做好自己的事情，是最安全的，也是最理所当然的。

你跨出脚步做创新，一旦失败，则可能被放大成为罪责。

在2007年，索尼前董事天外伺朗写过一篇文章，《KPI考核毁了索尼》。2013年这篇文章在中国企业里引发了大讨论。当时文章里提道：因为考核主义的导向，导致了索尼的“激情集团”（公司那些不知疲倦、忘我状态的集体）消失了，“挑战精神”消失了，团队精神消失了。

当时我颇为不解。如今，面对这家500强企业的诸多疑问，让我的认识加深了。

大家距离KPI更近，但失去了抱团啃硬骨头的风气。

大家各自在自己的边界里打转转，互不“侵犯”、各自为安，看似每个人都做好了自己“坑”里的工作，但失去了一气呵成、步步紧逼的攻势，也越来越看不到协同作战的团队风气。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”在越来越多的团队里成为期许。

在KPI这个圈圈里面，胆小的人，裹足不前。胆大的人，伸头探脑，迟疑难定。

他们即便距离市场很近，但他们距离市场的变化不见得近。

现在的工具应用频出，受众关注度频频转换，热点转换加快。他们往往希望能够抓住一个有效阵地，形成依赖。所以，他们对新变化、新趋势，甚至已经失去了扫描能力和关注能力。

“500强”以前的做法，都是做“以一持万”的事情，然而，如今的“去中心化”的时代，这种只会做大、不会做小的习惯，大事玩不出来花样，“小事”不愿做（看不上小创新），结果只会失声，品牌快速被人遗忘。

新的尝试，如果不能从小（细分）起步，就不可能向大（主流）跨进。如果他们还梦想着一个产品通杀、一个玩法通杀，他们就不会有本质变化。

他们自己的话说：一次次看到各个行业新的热点出现，一次次却都与自己错失交臂。

只是借助个人的驱动力去尝试创新，一定不会成为气候，无法实现一个组织的创新。

而这恰恰是创业型企业的机会。

这些新品牌，只要有明确的人群目标，只要选取了目前人群聚集的阵地、并发动了他们的参与热情，就一定会有人关注、传播、分享和互动。它的衡量标准很简单：有没有传播、有没有影响力、有没有关注度。

有效信息只要能被传播出去（比如儿童空气净化器，比如偏执狂爸妈、新爸妈对孩子的爱，比如创始人的创业情怀等等），就是一定能打动人心。

在变化加速的年代，大企业有大企业的优势，但他并不会总是领先；小企业有小企业的灵活，总能寻找到机会（当然，小企业的机会并不是大企业留给你的，而是消费者留给你的）。

至少，小企业有一个机会是不会改变的：你距离变化更近。

【总结】

1. 有时候，如果说一个企业的玩法落后了，或许不只是它一个个体的落后，而可能是一个模式的落后，一个群体的落后，一个产业链的落后（它的服务商们）。

2. 你的团队是不是落后了？来自于这个团队是否自我设定了边界，而且只是这个边界里面“逛游”。你们是否设定了边界，一个重要的衡量标准就是：你有没有随时学习、随时变化、随时与人合作的开放心态，而且不是惯性前行。

3. 颠覆别人是创新，作为成功者通常希望下一步是保护成果。只有持续颠覆自己，才会持续创新。

（丁丁：北京联思达整合营销机构CEO，微信公众号：深度粉销。）