浅探如何改进销售基层绩效考核管理

摘要：随着销售企业改革不断深入，各项管理制度不断完善规范，人力资源已成为企业的一项战略资源，成为企业发展的关键因素。绩效考核作为人力资源管理的核心内容，越来越被重视并广泛运用。本文在客观分析中国石化郴州石油分公司绩效考核工作实践的基础上，对如何改善销售企业基层员工绩效考核进行了一些思考。

绩效考核是判断员工与其工作岗位是否相称，确认员工工作成效和成就，改进员工工作方式，提升员工工作效率和经济效益的有效途径之一。工作业绩考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及考核者的感情因素，是一个复杂的过程，主要是通过评价员工在工作过程中所表现的业绩、问题、方法、工作能力等指标。因此，绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其考核结果是零管、非油、财务、人事等其他职能部门决策的参考数据主要来源。

一、绩效考核的重要性

1.绩效考核有利于企业战略实施

绩效考核是企业战略顺利实施的重要保障，也是促进高效率工作能力形成，加强管理者与员工之间信息传递和情感交流、员工之间相互了解和协作的重要途径。绩效考核是一种周期性的考核行为，通过对员工工作表现极其工作业绩进行检查、及时反馈，有效的推动了上下级之间的交流沟通，为人力资源的调动部署提供了科学的依据。通过绩效指标的设置，更好的发挥考核的指挥棒作用，增强对员工行为的导向作用，使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同发展目标，引导员工围绕企业战略目标而努力奋斗，促进个人与企业相向而行，达到双赢。

2.绩效考核是员工薪酬发放及奖惩的基础

薪酬管理、奖惩制度是企业管理的重要内容，薪酬分配是否公平、效率是影响企业经济效益，员工工作积极性、主动性的重要因素。现代企业管理要求按照“公平”、“效率”两大标准分配职工薪酬，建立起绩效考核和薪酬奖励相挂钩的制度，对每一位员工的劳动成果进行量化、计算，做到按劳付酬。因此，绩效考核是确定员工薪酬及其奖惩的参考标准和主要依据，在进行薪资分配和薪资调整时，要紧密结合员工工作表现所评定的考核结果，落实不同的绩效获取不同的待遇，真正达到多劳多得、奖勤惩懒之效果。

3.绩效考核是调整员工的依据

作为企业，要“知人善任，人尽其才”。所谓知人善任，就是充分掌握每个员工的优势和劣势，并将其安排到适宜的工作岗位上去，从而做到知人善任；所谓人尽其才，就是指企业在安排员工的工作岗位时，要扬长避短，充分考虑和结合员工的长处，从而做到人尽其才。为了发挥员工的特长，管理者就必须对员工的个性和特点进行了解。借助于绩效考核，评估员工各方面的情况，能够加深对员工的能力、专长和态度的了解，从而实现将合适的人安置在合适的岗位上，达到人尽其才的目的。另外，绩效考核主要是对员工工作及其工作过程进行观察、评价，能够根据考核活动所得到的员工工作信息，对员工进行合理而科学的管理。如：晋升、降职、轮换、调动等等。通过绩效考核，让优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让表现一般的员工，有机会通过轮岗使其能力提升；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业。因此，绩效考核除了奖优罚劣外，还必须兼顾员工的职业发展及个人目标实现。

4.绩效考核有利于员工素质提升

通过绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据。有目的、有计划的绩效考核，企业能够从中得到有价值的信息。比如说，企业可以获取员工是否需要培训、培训内容的侧重点是什么等信息资料，进而做到培训课程设置的有的放矢，达到事半功倍的培训效果。再者，通过绩效考核在发现员工长处的同时，还能获悉员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，表扬与推广其长处，积极发挥其潜能，而针对性对其不足进行培训教育，促进员工提升短板，素质能力完善增强。

二、郴州石油绩效考核的有意探索

1.以《岗位说明书》为标准，不断规范员工行为

近年来，郴州石油根据业务的发展、工作内容变动、相关制度调整等，不断完善公司内部各岗位《岗位说明书》，尽量清晰详细的描述岗位职责，明确岗位权力与义务，通过风险识别确定了岗位工作红线与雷区。以《岗位说明书》为基准，设置各项考核指标，能较好地促使员工在严格执行制度、出色完成任务等方面逐渐实现自我管理，使员工行为不断规范化，公司员工违规违纪现象不断减少。

2.以差异分的设置，促进考核指标不断完善

在公司层面考核之下，郴州石油逐渐形成了公司对县公司（片区）、县公司（片区）对加油站、加油站对员工的三级考核架构。在县公司层面对加油站和员工的考核中在进行基础性指标考核的基础上设置了200分的差异分，县公司（片区）可对加油站及员工进行二次分配。在市公司考核的基础之上，可根据各县公司（片区）不同情况，不同管理要求，确定不同的考核指标，对这200分差异分进行合理运用，能较好地促进县公司（片区）管理水平提升。

3.以考核为指挥棒，促进员工不断提升素质能力

在《岗位说明书》之外，郴州石油还对员工专业技能等级如加油操作初级、中级、高级等不同级别设置不同的薪酬标准、奖励办法，同时对各专业技能职称，根据级别高低，聘请后给予不同数额的薪酬，通过薪酬与业务绩效挂钩，激励促进员工不断加强业务学习及提升工作能力。

4.以绩效考核，促进企业战略转型

自2008年中石化销售公司开展非油业务以来，非油品业务从无到有，从小到大，由弱到强，逐步发展壮大，以年均百分之几十的速度增长。以郴州公司为例，2008年非油营业额不足300万，到2014年全区实现营业额6800万元，成几何增长。绩效考核也由主要考核成品油销售量逐步向考核非油品销售额倾斜，较好地支撑了企业战略转型。

三、当前销售基层绩效考核中存在的问题

1.绩效指标设置不够科学

绩效考核指标设置还不够丰富，有待进一步完善，导向作用还有待进一步加强。在企业的日常营销中，“销量为王”的思想严重，一部分企业负责人认为经营量才是企业经营管理的重点，却忽视了对员工工作能力、工作态度、职业道德等方面的考量。

2.绩效信息来源渠道不够广泛

在绩效考核中，除了对零售、非油经营量能够绝对量化，显示公允之外，掺杂个人喜好判断员工好坏的现象仍然不同程度存在。在绩效考核过程中甚至出现没有员工日常工作表现、工作所存在的问题等相关记录，而人为对其进行判定、评价。机关部门员工的考核，大多是部门负责人凭印象打分，对工作质效具体情况掌握不够，且没有部门内部员工的参与，对员工考核存在不充分、不全面、不具体的情况。比如说，对于加油站员工的考评，仅仅是单一的参考其零售、非油两部门的经营完成情况及其督察组的检查结果。没有涉及到自评、互评和顾客考评等多种模式，属于单一公平的评价主体。绩效信息来源渠道不够广泛，对员工评价的角度过于单一。

3.团队绩效与个人绩效脱节

从目前绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间衔接程度有待进一步改善。管理员工绩效考核时，部分部门负责人对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的总体贡献，脱离企业整体目标实现情况。此外，也存在感情分因素，公平性难以保证。

4.职能部门绩效考核流于形式

人力资源、政工监察、财务等部门等是企业的职能部门，其所从事的业务对企业核心生产流程有着不可或缺的辅助作用，然而这些职能部门的绩效考核是绩效管理的一个突出难点，究其原因主要是由于其绩效目标很难量化，工作结果也难以评价。此外，员工对绩效管理意识不够强，从而放松了整个绩效评估流程，因此，企业管理部门必须加强对员工绩效意识的培养。为促进企业现代化发展，要让员工充分参与到绩效评估工作中，让他们了解到绩效评估对他们的好处，从而达到促进工作积极性的目的。

5.绩效反馈单一

绩效考核是为获得更高的业绩水平而使用的手段。由于绩效考核的不足，员工会想方设法、旁敲侧击地从上司、同事寻求绩效反馈，以上司、同事身上得到的信息判断自己在工作中采取的措施是否恰当，以此改进工作方法，以取得更好的业绩。如果能将被动的绩效反馈转换为以企业为主导的绩效反馈，更加细微化、人性化地为员工提供反馈，为员工提出增加业绩的可行性措施，鼓励员工之间能够适度地进行一些绩效交流、沟通和反馈，就会形成上下沟通互动的良好氛围。作为考核者，以考核的目的为宗旨，不能为了考核而考核。现阶段，由于考核结果与员工沟通不足，员工优缺点分析不到位，没有形成上下充分沟通的氛围，因此，低标准、老毛病、坏习惯等陋习屡禁不止，员工素质能力提升不快。

6.绩效结果运用不足

当前，绩效考核结果主要被运用于薪资分配和发放，忽视了绩效评估结果在其他方面的运用，其中包括根据绩效考核对员工表现、能力的改进和提高，这就造成了诸多方面的问题。如造成一些员工的抵触情绪，部分员工会认为在绩效考核中存在优亲厚友等现象，以及为了减少企业成本，降低员工薪酬的；或是一到绩效考核时，员工为了不得罪人，相互打高分，这就失去了绩效考核的意义。如果没有运用好绩效考核这一手段，忽视了员工的培训和个人发展，绩效管理真正目的就很难实现了。又比如说，员工培训没有参考绩效考评的结果，往往是根据岗位需要临时所指定的，这就造成岗位调整过程中参杂了较多的情感因素和裙带关系，员工的绩效表现往往只能退而求其次了。

四、对改进销售基层绩效考核的建议

1.制定客观、明确的考核标准，确保目标清晰、操作性强

确定绩效标准是进行绩效考核的前提和基础，制定绩效考核方案实质上是一个企业目标自上而下逐步分解到个人目标并得到员工认同的目标确定的过程，通过这一过程将个人目标、部门目标与企业目标结合起来。因此，改进销售基层绩效考核就应当由专业人员及其业务人员结合制定不同部门、不同岗位的具体情况制定客观、明确的考核标准，形成战略规划和执行流程。主要包括四个方面的内容：企业战略、员工所在岗位职责、上一期工作改善和绩效改进的要求、内外客户要求。另外，考核标准还要结合企业战略、年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责目标，在有效支撑企业目标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据。

2.选择培训考核人员，确保考核过程公平、公正

考评人员是否合适，其考核能力、观察能力高低直接影响着考核工作的有效性。一般而言，绩效考核人员应当由员工工作的主管担任，因为员工的直属上级能够直接观察到员工的工作表现，对员工工作方面有着最详细的了解。除此之外，考评人员还应当包括考核对象的同事、下属及其本人等等。提高考核科学性的重要手段之一就是对考核者进行培训，加强考核者对考核活动的正确理念，使考核重要性的思想意识深入其心，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。为了减少考核误差问题，可以对考核者进行避免晕轮效应，宽严倾向和集中倾向等培训，加深考核者在考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果及其解决这些问题等方面的了解。此外，为确保考核者对所考核人员的公平、公正，人事部门应对被考核者绩效改善、素质能力提升，进行观察、反馈，对被考核者绩效考评长期居于后位没有改进，考核结果与日常表现明显不符，对考评人员要进行批平教育甚至给予处罚。

3.公开考核结果，确保绩效结果得到充分反馈

调查研究表明，对绩效考核结果保密对导致员工的不信任、不合作。为了将绩效考核的效用发挥到最大化，更好的推动员工素质的提高，实现企业组织的发展目标，应当公开考核结果，加强绩效管理的沟通。公开是考核工作民主化的重要反应，也是组织管理科学化的具体体现，只要在考核结果公开的状况下，才能为考核管理的沟通交流创建一个通畅、高效的环境。在考核评价做出之后，需要及时的将考核结果反馈给员工，通过上级对下级逐一进行面谈的方式，加深员工对自我业绩状况、工作问题、改进意见等了解。绩效沟通反馈的内容应包括：下属的工作进展情况如何；员工与部门是否在正确的达成目标他绩效标准的轨道上运行；哪些工作做的好；哪些方面存在不足；对存在的问题应如何进行有效改进；主管可以采取哪些行动来支持员工等。

4.设置考核申诉程序，确保被考核员工意见得到重视

由于考评人员能力素质，对被考核者的了解，考核方案缺限等因素，无法保证被考核者对考核结果100%满意，因此设置考核申诉非常必要。考核申诉是促进绩效考核工作合理化，达到提高组织绩效应有作用的有效手段。设置一定的申诉程序，对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公平、运用不当有失公平的被考核员工都可以进行申诉。

5.充分运用考核结果，确保绩效考核作用有效发

绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，于上级而言它是一种责任，于员工可以说是获得评价的一项权力。对绩效考核结果的合理科学运用，有利于促进员工绩效改进和能力提升，发挥出绩效考核的最大功效。一是用于薪酬发放。通过绩效考核得分情况，确定员工薪酬发放多少，体现公平公正，促进多劳多得；二是用于人事调整。依据绩效考核累积优劣表现，确定员工晋升、降级、岗位变动、辞退等人事安排；三是用于员工培训。根据绩效考核结果情况，查漏补缺，针对不足与缺陷，安排培训、辅导，切实促进员工绩效提高，能力提升。四是用于员工奖惩。绩效考核结果与奖惩措施联系在一起，才能强化员工的优异行为，减少公司不欢迎行为，激励员工遵章守纪，发挥潜能提升绩效。五是用于员工职业规划等等不一而足。考核作为一种导向和牵引，明确了企业的价值取向。

总之，绩效考核不是为了考核而考核，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则“和稀泥”式的每人都好。考核是一种手段，是在实事求是、公开公平的基础上发现员工工作的长处、短处，力求扬长避短，使其有所改进提高，实现资源优化配置。绩效考核要以尊重员工的价值创造为核心，形成一种纵向延伸的考核体系，为企业进行科学的人力资源管理提供有力保障。