透过员工离职看企业人才培养中的问题及对策

陈超 北京市第三建筑工程有限公司

透过员工离职看企业人才培养中的问题及对策

陈超 北京市第三建筑工程有限公司

面对现代建筑产业新的结构类型、新技术、新工艺、新的管理模式的不断转变，人才的竞争成为企业生存发展最核心的竞争，建筑企业若想挣脱原有陈旧的发展模式，跟上产业发展的步伐，就要从固本强基的人才工程抓起。笔者通过对企业近三年员工离职原因分析，注意到建工三建公司面临着中层干部人才储备不足、京内外工程人才供需不均衡、85后年轻员工与社会招聘人员离职率普遍较高等人才培养问题，并根据长期经验的积累，提出把人才培养提高到“一把手工程”来开展，制定出系列后备人才培养方案，开拓员工职业发展双通道，加强社会招聘员工入场培训及岗前培训等有针对性的措施来降低员工离职率。

人才培养 员工离职 问题 对策

一、企业发展及人力资源现状

（一）企业发展现状

建工三建是具有施工总承包特级资质的国有控股企业，1953年3月成立，经历过国有企业改制及国有资产回购，近些年实现年新签合同额20亿左右到150亿元的跨越式发展。经营板块涉及建筑施工、机电安装、市政道路等。

（二）企业人力资源现状

企业目前拥有职工2400余人，男性1987人，女性417人。其具体结构如下：

（1）管理层级：占总人数的约19%，其中，高、中层领导干部256人，各系统专家及业务骨干198人；

（2）学历分布：大专以上学历人数占到总人数的70%，其中，研究生48人，本科800人，大专819人；

（3）职称分布：高级职称157人，中级职称358人，中高级职称人数占到总人数的21.4%，其中，教授级高级工程师6人；注册建造师百余人；

（4）年龄分布：大于50岁406人；40至50岁493人；30至40岁499人；小于30岁1006人，小于30岁的年轻人占到42%。

近几年因企业规模的迅速扩大，导致企业总体人才求大于供，且薪酬待遇水平逐年以大于10%的比率在提高，所以员工离职率相对较低，但是不突显出来的问题好比温水煮青蛙，时间久了得不到重视就会在个别岗位形成“离职陷阱”，给企业的持续发展带来隐患。

二、企业人员构成中存在的主要问题

（一）中层领导干部人才储备不足

目前建工三建任职的中层领导干部存在较多拔高使用情形。随着公司的跨越式发展，企业人力资源通过大量的社会聘用及校园招聘得到了补充，但是人员结构上已凸显不合理，尤其显现在项目中层存在较多拔高使用情况。导致这一问题存在主要原因是企业快速发展与人才储备不足的矛盾引起的。

（二）钢筋翻样、质检员等专业技术人才缺乏

目前建工三建公司在施工程48个，项目部配置有钢筋工长的30个。钢筋收支是关乎项目赢利的决定性环节，但大部分项目在依托施工队伍人员进行翻样，钢筋浪费问题极为严重，而社会上这类人员月薪基本都在2-3万元左右；与此类似的是很多大、中型项目缺少安全总监、质量总监人选。

（三）京内外人才供需不均衡

随着京内工程逐渐减少，北京建工集团划分京外战略市场。在形成建工集团内部战略经营力量整合后，区域中多个标志性大型工程陆续开工，致使建工三建京内外人员供需严重失衡，北京职工不愿外派的人数占到离职总人数10%，同时，本土化招聘的人员普遍不了解建工三建，忠诚度低，很容易因300、500元的薪酬差距选择跳槽。

三、企业近三年离职原因分析

（一）85、90后员工离职率普遍较高

50岁以上离职员工基本都是退休人员；30岁以下（85、90后）离职员工占到45%，去除办理自然退休的142人，30岁以下员工离职员工占到总体62.8%，其中校招人员37人，离职率为9.9%，占到近三年员工离职人数的7.4%。85、90后员工个性强、思维活跃、不喜欢受约束，而且随着企业的发展，这部分人员终将决定企业的未来，但恰是这些85、90后在工作中遇到不服气或不顺心时经常会与负责人当面质疑甚或起直接冲突，若恰巧负责人是急脾气或手腕强硬时，员工会首选离职，近来我们办理的此类离职比率不断在攀升。

（二）社会招聘员工具有先天的不稳定性

企业工龄不足5年的员工离职率高达50%，对于公司近几年高的社会招聘率必然存在招收进来的很多人员属于被其他单位淘汰人员，同样到我单位依然不适应岗位要求情形；同时绝大部分项目都在5年内结束，工程竣工收尾阶段，是员工离职高峰期。

工作6-8年的员工离职比例占到23%，这部分年轻人更注重于追求更好的职业发展，但不论企业总体形势多么的好，企业发展机会和平台是有限的，没有达到预期发展的员工，在具备6-10年建工集团这种正规大型企业学习锻炼经验的员工是中小型建筑企业争取的主要力量；另一方面，只注重使用，不注重培养的企业宁愿花重金挖人，诱人的薪酬待遇是我们这种背负重要社会责任的国有企业无法与之抗衡的。

（三）技术、造价类专业人才社会需求量大

技质人员、造价人员占总离职率的40%，这部分人员是我单位施工一线的最核心力量，但通过人员招募体现出这部分人员社会总供给率不足。对近三年离职人员的离职去向进行分析，很多的技术人员、商务人员离职去向多为建设方及咨询单位，这类单位待遇较高、工作稳定、工作环境好，周末能够休息，而且从我公司锻炼几年出去的员工能力水平明显高于社会平均水平，是很多单位招募人才的重点。一部分人员选择跳槽去这类单位是在所难免的，因而需要增加这部分人才培养的基数，为他们创造更多发展机会，以减少离职率。

四、应对措施

（一）建立战略性人才培养体系

（1）把人才培养工作打造成“一把手工程”

若不能够取得公司一把手的认可，不能得到各业务系统、各用人单位的全力支持，仅仅依靠人力资源部，人才培养工作只能是纸上谈兵。有力的人才培养组织的建立首先需由一把手牵头进行企业定位，对自己这棵梧桐树要有一个正确的估价，如效益、综合实力、企业和行业发展前景，企业能给人才所提供发展空间的大小等，对本企业能留住什么层次的人才要心中有数，量力而行，不能盲目贪大求洋，进而结合企业经营管理现状细致谋划“十三五”人才发展规划，把人力资源管理提高到企业战略高度进行总体布局。

（2）建立一体化的人才培养模式

人才培养工作不只是人力资源管理部门的工作，同样也不只是企业一把手的工作，需要各个层次管理人员的全力配合，目前建工三建形成了一体化人力资源管理模式，将人力资源高度集中到公司层面进行管理，由各个业务系统全方位参与，从人才招募、调动使用、培养、提拔、解除等等方方面面进行系统化管理，对各用工单位提出人员专项培养绩效考核指标，在工程项目目标责任书中明确出才率，作为项目考核中的一个重要指标，同时作为中层干部年度履职考核项目，强化落实人才培养工作。

（二）开展有针对性、分层次的培训工作

建工三建公司根据年度调研需求，牵头年度培训计划，按员工类别把培训分为员工入职培训、高中层领导干部及骨干员工培训、业务系统定期培训各类岗位证书及职业资格培训，对各类培训赋予不同分数，参加培训员工均建立各自的培训记录，年终参训分数作为员工年度绩效考核成绩的一部分，以此督促员工参训热情。

（三）针对存在问题提出人才培养措施

（1）应对中层拔高使用问题需加紧后备人才队伍的培养

“呼唤人才”、“求贤若渴”已经成了当今企业共同的心声，如何合理的甄选、开发、培养、留住后备人才，建立人才梯队，为企业快速发展提供强有力的干部人才保障和智力支持是战略性人力资源管理工作［1］。针对后备人才，建立对其采取专门培训和单独谈心谈话相结合方式，让其了解自己的优势及劣势，清楚自己的努力方向；人力资源部需时时关注，及时向公司领导班子反馈后备人员考察情况，让企业了解干部的成熟度、能力点等，以便因材施用，发挥人才的最佳效能；同时，根据后备人员队伍现状、企业发展要求以及后备人员的个人需求，指导后备人员制定职业生涯规划，并适时对他们进行定向培训，岗位轮换和兼职、考核评价等以加快人才培养、选拔速度。在真正的形成人才梯队的同时，被列入后备队伍人才在获得一种鼓励与成就感也就保证了这部分人员的离职比率的降低。

（2）应对专业技术人才短缺问题需开拓职业发展双通道

在建筑施工企业中，专业技能岗位人才是指在施工生产一线，以技能型、经验型为主的岗位工作的人员，如安全员、质检员、测量员、试验员、施工人员等，在以项目团队化施工占主体的建筑企业中，项目经理部是一个极度扁平化的战斗型团体，专业技能型人才发展平台少，迫切需要为其开拓另一条职业发展通道，即专家发展通道，搭建专业技能型人才晋级成长不同的平台，提高薪酬待遇及外部竞争力，减少离职，保留企业最核心的力量，同时也能够形成员工自上而下积极提高自身素质、技能水平和管理能力的良好氛围，为企业发展起到巨大的推动作用。

（3）应对85、90后人员离职比率高的问题需构建员工职业生涯规划

建工三建近些年一直在摸索员工职业生涯规划，经过员工职业生涯规划与管理，使员工准确评估个人目标和现状的差距，引导其正确认识自身的价值，突破现有工作和生活中的阻滞，准确定位职业方向、确立人生方向，将企业发展与员工个人事业联系起来，为员工发展提供机会，为企业储备人才，实现企业与员工的共赢。员工在企业内的职业生涯不同阶段，面临的问题的需求不同，用人的措施也应当有所区别：

员工引入阶段，应使员工尽快适应环境，制定相应措施：对培养单位提出要求：一是要关注新员工的个人生活，试着走入和理解他们；二是要与他们谈人生、谈理想、谈追求，做到思想上的领导者；三是要认识到选材重于重塑，企业可以尝试让签订三方协议的毕业生毕业前实习，这是一个很好的双向选择的机会。

员工成长阶段，除了应给予工作上的肯定之外，还须适度的安排相关技能训练课程，借以加深其专业程度，要对他们施压也要给其解压，逐步锻炼他们的压力承受能力和处理问题的能力，不要一下压垮，也不能听任放纵，建立员工发展平台，让员工有机会脱颖而出。

员工成熟阶段，即员工逐步走向了事业的顶峰时期，这个阶段的员工工作经验已足够了，但是一般较为保守，需要进一步学习更新知识和技能，提高自己的工作绩效，或者需要给予适度的训练，调职或晋升机会。

（4）应对本企业工龄短人员离职率高的情况加强入职培训及岗前培训

针对建工三建近三年社会招聘趋势：2012年招聘350人，占到总人数的16.6%，2013年招聘406人，占到总人数的19%，2014年招聘510人，占到总人数的21.9%，社会聘用人员入职培训及岗前培训意义重大，若放任自流，不仅使得公司的制度流程管理不能彻底贯彻落实，岗位要求不能完全做到，同时对于他们意识中的企业文化和企业人文关怀等都不足以吸引他们在企业的长期发展，因而需要我们从管理制度上和思想认识上均给予充分的重视，建立定期的新入职员工企业文化、劳动制度等宣讲促进文化融合，建立专业岗位相关培训讲师队伍组织专门集中岗前培训与学习，提高业务标准化管理能力。

（5）应对京内外人员使用不均衡问题需通过轮岗培训与本土化培养相结合实现逐步调整人员供需

建工三建公司近几年完成了管理制度梳理及流程再造，在项目管理上实行标准化管理复制，因而大比例的新员工无法满足外埠项目标准化管理需要，在应对京内外人员使用不均衡问题上，建工三建工作制定了专门的轮岗培训制度与本土化人才培养相结合的人员替换制度，在两大外埠区域建立前期以大量有经验的老职工为主要管理力量，通过掺沙子的方式逐步扩大本土化人员招聘及校园招聘，在满足当地项目管理需要的基础上逐步抽回京内人员。

面对百舸争流的现代型建筑企业的发展，需理智的看待人才培养与人才流动，正常的竞争条件下，人往高处走，水往低处流是不可避免的。在员工看来，他们的工作环境只有更好，没有最好，只有以招聘和培养来填补企业快速发展对人才的需求，才能保持企业正常运转。然而人才培养工作是一个战略性、体系性工作，企业需结合自身的特点与存在的问题，扎扎实实的把人才培养作为企业可持续发展的重要工作来抓，通过有效地培养措施及破陈出新的培养方法，提高人才培养效率与效果，以此加强企业的核心竞争力。