我国零售百货业在现阶段的发展与挣扎

朱虹

摘 要：我国零售业发展的时间比较短，各业态发展至今尚未成熟。我国百货业并未采用买手制，而是采用联营制方式经营。面对现阶段的新压力，我国百货业也在积极试水O2O，但成效甚微。也采用打折促销的方式来拉高人气。

关键词：零售业；百货；联营制；O2O；打折促销

中图分类号：F721 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）16-0060-02

一、零售概况

我国零售业发展的时间很短。改革开放后，国家放开了对零售业的控制，各业态在短时间内飞速发展。相比较而言，国外零售业的发展经历了几百年的较为缓慢、稳健的发展，现阶段已经比较成熟。如今，我国零售业竞争激烈。这体现在两个层面上，一是企业与企业之间的竞争，比如沃尔玛与7-11；二是业态与业态之间的竞争，比如百货业与超市间的竞争。

二、百货经营方式

我国百货业普遍采用联营制方式来经营。特点有：百货公司只需要提供商品销售的场所，不需要提供资金购买待出售的商品。百货公司没有库存商品管理环节。所有商品的进货、存储均由商品供应商自行负责，商品由生产企业或批发商直接带到经营场所。百货公司节省了商品购进环节、节约了库存管理成本。百货公司的商品销售人员一般由商品提供者配备。百货公司不直接参与商品销售，但负责所有商品销售后的款项结算。

三、百货面对的新压力和试水O2O

在整个流通环节中，生产者、批发商、百货招商队伍、百货公司、品牌商等都需要谋取利润，流通环节太多导致百货公司商品价格虚高已经成为普遍的事实。而且，随着信息技术的发展和普及，电子商务兴起了。顾客通过简单、人性化的设备就可以上网购买各种各样的商品。百货店商品由于价格偏高，受到理所当然的冷落。再加上如今，土地成为稀缺资源，土地租金变高，百货公司一般选址也在靠近市中心繁华的地方，巨大的租金压力让百货公司不堪重负。

在电商竞争和实体店成本的双重压力下，我国许多百货公司开始了O2O的试水。O2O（Online To Offline）即将线下的商务机会与互联网结合，线上线下双渠道并轨。

在2010年前，百货零售企业掀起了第一波“触网”潮。当时，百货领域以苏宁电器、银泰百货、王府井百货、天虹商场等为带头大哥的传统零售商已先期杀入电商，但除了苏宁电器将自身业务全部电商化、互联网化的彻底“自我革命”，以价格战、口水战、营销战全身投入电商的激战中，由此赢得国内电商前十的唯一一个席位外，其他传统零售商在一窝蜂拥而入的热潮之后，电商业务都沦落为线上的“无名小辈”。更多传统百货零售商在不到两年的时间内便铩羽而归，或只保留了电商的空壳，流量销售都无比惨淡。

2013年10月，国内甚至掀起传统零售商集体“触网”的最高潮，不仅仅局限于百货行业。先是本土零售商步步高在中部重地湖南长沙喊出“截流阿里巴巴，年底上线O2O电商平台，做本土全品类全业态全渠道O2O零售商”；后是国内零售一哥大润发在上海总部召集供应商大会，推出志在五年内挑战天猫、京东、亚马逊等电商前辈，要跻身国内电商前三甲的飞牛网；而更早前，以天虹商场、友阿股份、王府井百货等为代表的零售百货上市公司的股票早已因为类似微信号平台的上线而股票大涨，而上涨题材就是O2O；甚至此前高调进军线上却迅速折戟的半边天、生鲜电商的开发者、国内本土超市翘楚永辉超市董事长张轩松也在日前表态称，O2O模式可能是传统零售商触网的正确方向，预示卷土重来的发力态势。

但百货零售商陷入电商冲击、租金压力上涨、人力成长上涨、消费者习惯改变等带来的低迷颓势困境中，从B2C、C2B转投到如今的O2O概念，电商线上线下融合的模式还是没能拯救百货零售商。

探究两股触网潮的转变原因，第一波百货零售商“触网”失败在于缺乏“流量”，既没有资本推动的流量，又没有嫁接实体零售的流量。于是零售商们又开始了快速转型，将过去的B2C“网络销售平台”转向到“全渠道营销平台”，实现O2O的融合，掀起第二波触网。

在百货零售商看来，O2O恰恰是可以解决流量的问题。最典型的是对电商迅猛发展有着更贴身感受的银泰百货。银泰成立于杭州，也是阿里巴巴企业的所在地。不久前，银泰百货掀起业界关注的是其在30多家门店口悬挂起“天猫，双11拼了”的宣传横幅，并以线上线下的联动促销天猫。

这看似是互利双赢的良性选择，但期待双赢还为时过早。对于实体百货而言，达成合作的动机是免于花费过多资金和精力，直接利用成熟的电商平台，学习借鉴先进的电商运营经验，达到资源共享。但从线上引流与线下引流的难度存在较大的不对等，实体百货店通过精心选址、开办明星见面等种种活动，一步一步积累人气，获得流量，与电商合作以后，电商拿到大数据可以吸引顾客在线上购买，但线上的流量很难转化为实体百货的流量。百货店也还面临着线上价格对线下价格体系冲击的一系列问题。

四、百货业打折

对于目前零售百货业不景气的状况，百货商场采取各种各样的营销措施来应对。打折能有效地提高客流量，是目前被比较多的百货商场采用的最常见做法。对于大型百货店来说，打折不应作为竞争手段，而应作为促销手段。因为一旦作为竞争手段，百货店容易陷入恶性竞争。而作为促销手段，一来可以回报消费者，在消费者心中树立优质形象，培养其对本百货店的忠诚度；提高“人气”，提高客流量。二来可以处理换季商品，调整商品结构的不平衡，减少百货店需要向品牌商退货的交易成本。

还需要改进的地方有：

1.打折信息往往是登载在报纸上，或者以短信形式发送给百货店会员，消费者和店家之间存在信息的部队称。消费者需要一个集中的系统的信息汇总平台：把哪些百货店分别在哪些时间段针对哪些商品品类打多少折的信息放在一个网络平台上，供人们查阅比对，主动获取信息。这一需求日益迫切，现阶段许多相关网站已经在着手这方面的内容，比如“上海打折网”等，但这些网站普遍存在较大不足，一是包含的商场信息不全，部分店家信息更新延迟，二是顾客无法订阅定制个人需要的内容。

2.有些商场打折时期秩序混乱。建议聘用足够的服务员进行现场服务，增开临时缴费柜台避免消费者排长队，适当延长打折时间使客流量均匀，以免客流猛增太过拥挤。增强相关安保措施。

参考文献：

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[责任编辑 陈丽敏]endprint