企业销售与收款环节内部控制的再设计

屠楚新

摘 要：销售与收款业务是企业经营活动的核心环节，直接影响到企业的资金效率和利润水平。企业以赊销、赊购作为一种信用手段和营销策略来达到增加销售收入的目的，忽略了对销售与收款环节的整体控制，造成应收账款比重一直居高不下。应收账款不及时收回，坏账风险也会随之增加，影响企业营运资金的周转，给企业带来较大的经营风险。在这种市场环境下，企业要以业务流程作为线索，重点关注关键控制点，建立完善、有效的销售与收款环节内控系统，才能真正完成价值实现、价值增值。

关键词：内部控制；销售；收款

中图分类号：F274 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）16-0016-02

一、企业销售与收款环节的风险

在各行业中，销售与收款是企业经营活动非常重要的工作，包括了从接受订单到最终收款六个环节。在销售与收款环节中，收款是最后一项工作，是前面各项工作的最终成果。如果前面某一项工作出现舞弊风险，会给企业带来财产损失风险。同时，销售业务质量的高低完全可以体现在应收账款的变化上。从财务角度上看，会计科目应收账款的借方反映了销售额的多少，贷方反映货款的回收情况，余额则反映没有收回的货款。所以，如果销售与收款的风险发生了，最终会体现为企业的财务风险。

二、企业销售与收款内控制度存在的问题

（一）控制环境方面

部分高层管理人员身兼几任，在总公司任职的同时还兼任下属单位的管理身份，决策机构直接参与到公司的经营活动管理中，缺乏对高层人员的监督。

企业重销售弱管理，对业绩的过分强调，使得管理层忽视了对员工道德层面的指导。企业多数员工内控意识薄弱，管理层对下属单位的内部控制实施工作也不到位。

（二）风险管理方面

1.缺少风险管理机制和信用管理部门。在很多企业组织机构中发现，并没有建立完善的风险管理机制，同时缺少独立的信用管理部门。没有信用部门，就意味着公司并没有建立完整的客户档案。

2.不相容职务未分离。企业高层管理人员忽视内部控制制度，仅对不相容会计岗位做了分离，在销售部门，一些岗位的设置分配违背了不相容职务相分离原则。如开具销售发票的财务部人员与审核销售发票的人员是同一人；登记应收账款与查核为一人等。这些不相容的职务没有按照规定相分离，对公司来说是尤为严重的内控漏洞，容易造成资金舞弊、做假账等损害公司利益的行为。

3.对发票的开具控制不严格。销售人员往往以经理审批后的发货单向财务要求开具发票，而这个过程中往往没有同产品的销售订单及仓库的出单核对，这样会造成入账的真实性或者发票数额与实际出库数额发生偏差甚至出现重复开具发票。

4.公司应收账款管理的缺失。财务部门仅从银行的账户交易记录和销售人员处获得对账款的回收情况，如果出现现金交易，可能会出现销售人员勾结客户造假，使回收的真实数据被隐瞒，让公司的应收账款记录失真失准。缺少应收账款管理部门，台账没有对接，应收账款在财务部和销售部两个部门管理职责上没有统一，造成公司在管理上的漏缺。

5.企业没有设立相应的监督检查机构人员，财务部缺乏对销售工作的审核。

三、企业销售与收款环节内控制度的再设计

笔者针对在企业销售收款环节中容易被忽视的关键控制点重新做了设计，使企业在实施销售与收款环节的内部控制管理能够更加科学有效。

（一）内控环境的再设计

合理的设置组织机构，可以使部门之间既分工明确又相互合作、牵制，有利于建立良好的销售收款内控环境，提高实施效率。部门机构设置中，审核管理岗位专门应负责监督各下属单位的销售工作并审核其授权行为是否合理，防止个别下属单位权力过大，同时协调各单位之间关联业务的合作。

要注重公司高层及所有下级员工职业道德和价值观的培养，以及内控知识的普及和加强，让所有员工都意识到内部控制是关系到每一个人，这样才有助于公司内控的有效实施。

（二）风险控制的再设计

1.设立独立的信用管理部门。强化企业的信用管理，应当将销售部门对客户进行审批的工作独立给信用管理部门，使之成为一个独立于财务部和销售部的组织机构，并保证直接由公司高管人员负责。如果部分企业出于业务规模及成本控制的考虑，可以独立设置一人岗位，遇到特殊情况可以同公司高管一起审批。

2.建立完整的客户档案。销售人员在开展销售活动中，应该及时收集并提供客户的信用信息和资料，建立客户档案，为信用管理部门评估客户信用等级提供数据参考。

根据对客户的信用调查结果及业务往来过程中的客户的表现，可将客户等级分为A类低风险客户，B类可接受风险客户，C类高风险客户，D类不可接受风险客户，对每类客户采取不同的信用管理制度。并对新老客户采用不同的信用管理制度。

3.权利和责任分配要严格。首先，公司应该要明确各岗位的职责，努力消除员工身兼数职的情况。其次，要重点解决公司不相容职务相分离的问题。对销售部收到订单的人员和负责向客户对账及追款的人员进行分离，将对账工作交由财务部负责，加强对应收账款真实性、准确性的监督；将开具销售发票的财务人员与审核销售发票的人员进行分离，由财务经理对销售发票进行审核等。

（三）业务流程与控制点的完善

接受客户订单启动了公司销售业务的开始，而销售计划的制订则是销售环节控制流程开始。企业应当按照财政部颁发的对销售收款环节内部会计控制的规范完善销售环节业务流程。

（四）收款环节严格把关

1.赊销审批流程。在销售产品时，如果客户利用信用额度进行赊销，对于老客户，信用管理人员应对该客户的赊销信用额度及尚未还清的欠款余额进行核对比较，酌情考虑是否批准。对于新客户，信用管理人员应根据财产信用调查情况决定是否批准该客户的赊销订单。

2.应收账款的监控。公司应当按客户设置应收账款台账，将应收账款进行分类，根据不同应收款项的性质采取相应的的方法和程序。信用管理人员要对应收账款所占分量较大的客户做到及时跟踪，并对所有的应收账款和信用额度的变动及使用情况进行动态评估。

财务部门应建立应收账款账龄分析制度并做好账龄分析工作，随时关注货款的回收情况及变化，并及时调整信用政策，保证货款的回收率，并按逾期长短采取不同催收方式。

已经确定成为坏账的，财务部要调查形成原因并明确责任，进行相应的会计处理。同时还要做好核销的坏账登记工作，为以后的核查提供依据，做到账销案存。如果后期又有充分的条件证实可以收回已核销的坏账，销售部和财务部要及时反应、做好入账工作，防止账外款的形成。

3.销售回款的奖惩及责任追究。为进一步加强对应收账款的管理，加大货款回收、清欠力度，企业需要明确对账款清收的奖罚制度和收款责任，并将责任落实到每个部门和相关人员。将回收货款的金额、时间与销售人员的绩效考核挂钩，防止销售人员不顾回款风险而盲目追求个人销售业绩。

（五）监控方面

为加强对内部核查的监督，需设立一名独立的审计人员，对销售与收款环节业务的处理和记录进行核查。需要核查的内容主要包括不相容职务未分离的混岗现象、业务活动是否符合相关的授权批准制度、客户的信用管理、销售发票及发货单内容的准确性、对应收账款的管理。

参考文献：

[1] 企业内部控制应用指引第9号——销售业务[S].2010.

[2] 姜涛.企业内部控制规范手册[M].北京：人民邮电出版社，2010.

[3] 葛娟.企业销售与收款的内部控制[J].经营与管理，2011，（4）.[责任编辑 吴高君]