互联网与传统碰撞之下，那些忽左忽右的妄念

文/黄治国（玉台塾学习机构）

互联网与传统碰撞之下，那些忽左忽右的妄念

文/黄治国（玉台塾学习机构）

关于互联网与传统企业的话题，很多人认为这两者已不可能分离。但有一些专家学者，乃至互联网名人，总是有意无意地把互联网与传统对立起来，给我们企业从业者，带来许许多多的困惑。

一方面，标题党盛行，互联网大佬的讲话，总是容易被断章取义。何况老板怎样对外讲，不代表他怎样在内做。互联网时代，为博人眼球，他们不得不讲一些极端的案例与观点，以此加深听众或观众的印象。

另一方面，很多专家学者，总是为了捍卫自己的观点或显示自己的学术，以他们的知名度与影响力为皮，在事实与案例上做了“精妙”选择，讲了很多似是而非的道理，“危害”不小。

我作为一个传统企业经营管理的多年从业者，也是传统企业经营管理的总结者、传播者，最近几年更是互联网尤其是移动互联网的坚定支持者。十几年生涯中，也实地考察、交流过一些全球的各种名企业、小老板，也走访过大大小小的互联网企业、研究过各种观点与案例，自己也在做点小实践，我就来讲讲小故事、小观点，不讲大道理。

“互联网思维”存不存在？

某知名教授最近一篇演讲又在朋友圈流传，其中很多观点能够带来思考，非常有价值，但是其中一个观点让人不敢苟同。这个观点也是该教授以前曾经提出过的，而且不止一次地重提，可以看出来该教授非常在意。

什么观点呢？

就是他认为不存在“互联网思维”，甚至认为提“互联网思维”显得愚昧无知。

他举例说，蒸汽机出现了，没有出现什么蒸汽机思维，电脑出现了，也没有出现什么电脑思维，为什么互联网出现了，就大谈特谈“互联网思维”呢？

这种观点，真是奇葩。

互联网与蒸汽机、电脑是一回事吗？后者是一个真实工具且一般是面对某些特定领域，而前者是一种无形的网络甚至形成了巨大的商业模式、引发社会各个层面的巨大改变，而且几乎覆盖一切角落。怎么能简单地把蒸汽机与互联网比较呢，认为没有蒸汽机思维，就也不能提“互联网思维”呢？此其一。

其二，作为一个学者，应该知道，怎么样的提法并不重要，关键是看有什么样的内容描述。如果“互联网思维”的确有与其匹配的、有符合社会价值取向的内容，又为什么不可以接受、发扬呢？难道过去没有蒸汽机思维，现在就不能出现“互联网思维”吗？

名人不可怕，可怕的是名人有文化。“学术明星”的形而上理论，却影响更大。这让我想起多年前，同样是上面这位知名教授一段关于高铁的论述。那时他正抨击政府的“行政之手”，说政府的投资是没有效益的，于是举例武广高铁，认为中国根本不应该搞高铁，说武广开通后都没有什么人坐。

不客气点说，这就是“睁眼说瞎话”了，因为基本上从武广高铁开通，我就时不时在长沙南与广州南之间往返，不论是周末还是平时，上座率都特别高。而现在，几乎不会有人再怀疑高铁的作用了吧？当然，教授现在似乎也不再讲高铁的案例了。

说这个故事，我无意挑战、批判专家，只是希望引起读者的警觉与辨识。因为，专家学者有其“学术路线”与“学术坚持”，也有强大的学术能力与逻辑能力，很有迷惑性，而中国的现实，确有其复杂性。读者需要有自己的判断。

此外，我还特别想说明的是，经济学家来谈企业现象，往往只知其表而不知其里。经济学是讲大道理大规律，而且要剔除一些因素以便建立各种模型；但是企业运营与管理却是讲各种权衡，也远非一个模型可以讲清楚的。

小米真的不开会吗？

同样有一篇在朋友圈广为流传的文章，讲小米不开会、去管理层、没有KPI。但是如果你盲目跟随，可能又错了。

我去过小米实地参观、交流过，也研究了很多小米的案例，其真实情况是，小米不是不开会，而是时时刻刻在开会。

为什么这样说？他们的创始人（传统意义上的高管），都没有自己的办公室，就在员工堆里一起工作，他们随时在一起面对项目、解决问题，哪还需要专门开会呢？而且他们内部没有等级森严的层次，上下之间可以敞开沟通，直接针对工作、解决问题。

而传统的企业怎么开会呢，可能为了开会，要专门做很多的准备工作，下属要把PPT翻来覆去地改好，做到一个标点符号都不能错（不是说细节决定成败嘛），甚至要先层层汇报，甚至还要提前探听老板的心情怎么样。

而小米不要KPI，也不是一般人“神化”的小米如何释放人性、内部如何高度同心同德。真实情况是，他们在内部划分了很多项目小组，责权利清晰，高层人员时时在参与，因此项目进度如何、结果如何，谁干得怎么样，谁行谁不行，很多情况非常清楚，也就不需要通过专门设置KPI去考核。

我们很多的老板与高管，懒得参与到一线，对很多真实情况不了解，而冀望职能部门给他一个万能的工具来考核好员工，这不是瞎折腾吗？

这也是我经常批评很多传统的HR，不了解系统与业务的大层面，一味钻到HR的技术层面死掐，结果往往是进入死胡同——老板不满、员工抱怨。

这也是我为什么对互联网企业推崇备至的一个原因：它们的简洁，不仅仅体现在产品上，更体现在管理上。它们把那些传统的形式主义的管理者与管理，统统打回了原形。管理，原本没那么复杂。

另外，关于小米没有KPI的问题，小米的业务在高速发展（每年200%以上的增长），这个大的KPI得到了保证，其他一些小指标完全可以忽略不计。

高速的发展可以掩盖很多问题（注意：在企业内部，有时候，掩盖也是一种解决办法，只要掩盖后彻底就消失了），这个时候，管理粗放一点、少一点小KPI，并不重要。

在对人的管理上，小米真正做到了更有效。

比如，小米每一位员工进来，联合创始人都会参与面试，而且面试、沟通的时间会相当长，把员工的各种情况都沟通清楚。可想而知，有过详细的前期沟通，确定了共同的方向，后面的管理应该也就简单很多（更何况后期也常常与员工“混”在一起），雷军在各种场合不是都强调“找人”的重要性么？

很多传统的企业正好相反，在面试的时候不重视（只由HR、业务部门参与一下），老板甚至高管层不怎么参与（或者按层级划分，高管只见一些总监级的人选），老板在员工进来前不怎么在意，但在员工进来后却要人力资源部门想尽各种办法对员工进行管理与考核。

差距在哪里？各位自行分析。

可以看得出来，小米他们的效率也因此更高，他们不是不管理，而是把管理提升到另一个更高的层次，他们不是完全任性地相信人性，也不是给员工打鸡血，而是真正做到了极简却有效的管理——至少，他们的管理方式，真的对传统企业有很大的改变与突破。

“战略”“定位”理论过时了？

在互联网时代，“经济基础”的确改变了很多，这也让很多传统管理理论存在的基础出现了重大改变，一些理论显得不合时宜，但是，是不是就一边倒地都不行了呢？

这其中，比如关于“战略”“定位”等理论，引起的争论比较大。

互联网变化很快，是不是就是需要战略了呢？

在李善友教授的讲座与书籍中，我看过比较多的观点，也包括引用了张小龙、郁亮、黎万强等人的观点，认为先把现在的事做好了再说；微信只会在新的版本面世后，才会考虑下一版本的事情……李教授总结为“把现在的事情做到极致，美好的事情自然发生”。

逻辑与现实看似都很在理，但是真的是这样吗？

你敢想象BAT这样的公司没有战略？

如果没有记错，阿里巴巴最早引进的空降兵，就是原长江商学院的曾鸣教授，曾教授的主攻方向，正是战略管理。而阿里巴巴这样的公司的战略，应该也是非常清晰的，他们的业务版图，都基于战略规划在构建。

一个这么大的公司，如果连战略都没有，怎么可能？要知道，战略是直接牵引公司层面运营的方向盘。一个公司，可能会有一些意想不到的发明与产品，但是这并不影响企业的整体运营。面对100人的管理，没有目标，是不行的，面对1000人的管理，没有战略是不行的。

再从微观上看。

苹果公司难道是在iPhone 5出来之后才开始iPhone 5S的研发吗？这用脚趾头思考一下就知道不可能，何况苹果还有那么多现在都没派上用场的技术发明，又怎么解释？

从一个企业经营的基本逻辑来讲，对一个企业而言，组织系统非常重要，但是组织的设计与调整，往往都是基于战略来的，因此往往很多时候，不是组织本身有问题要调整，而是战略出现了变化而不得不调整组织。不然，战略怎么样落实？

组织对上是连接“战略”，对下是连接“人才”，只有基本的组织系统，把人放到合适的位置，才能发挥更好的作用。“战略-组织-人才”这样一个基本的逻辑，难道会因为你是互联网企业或是传统企业而有不同吗？

“定位”也是如此，一个企业，对自己要做什么当然要清晰，不论是基于竞争来定位，还是基于市场来定位，或者基于顾客来定位，也就是“自己到底是干什么的”这个基本概念，总归得有个“底”。从这个角度，小米当然有定位，也不能简单地定义出一定输给华为的结论。相信小米、华为内部一定不会像专家们这么看。

而一个最有可能的结果是，小米与华为PK，死掉的是其他的众多手机品牌。一不小心，你又被专家忽悠了。

如果你的企业现在还没有战略、没有定位，千万别因此庆幸，你或许已经差不多要离开了。

“阿米巴”是灵丹妙药？

最近一段时间，“阿米巴”又热闹了起来。

上次在一个企业，看到正在引进一个机构在做“阿米巴”方面的培训与咨询，三四天的课程，据说花费都是大几十万元。一看咨询方的背景，基本上连个正宗的企业工作背景都没有，是典型的“草台班子”。这种连基本企业经营都没搞清楚的人，可以帮企业设计“阿米巴经营”体系？

一个新概念的出现，幕后有很多推手，因为各种各样的原因，他们会推广自己的系统、概念、引起众多关注，继而开始卖“药方”。

而正好现在很多传统企业开始遇到越来越多的困难与挑战，“转型升级”成为共识，正需要求医问药，于是，“阿米巴”顺利“入侵”。

“阿米巴”以稻盛和夫在日本的运用而启蒙，其实这个概念并非多么新奇，简单点说，就是划小核算单位、责权利统一、激发积极性，把“要我做”变成“我要做”，把企业内部的复杂管理变得简单、有效。这种方式当然有效，中国的联产承包责任制是这样，美的过去搞事业部制也是这样。

但是问题在于，现在很多人对阿米巴有点“神化”了，甚至“阿米巴”的推广机构乃至稻盛和夫本人，都开始大谈心性而不讲管理了，这我就认为有点偏了。

“敬天爱人”是对的，但是不至于成为阿米巴的核心，企业运营，必须以规则为核心。

当然，这也有一个背景，就是在中国企业界，可能还是存在不少的 “生意人”，真正的“企业家”并不多，以至于尊重员工、恪守商道这些基本的规则仍然需要普及。

再说，如果只就“敬天爱人”而言，中国传统的道教，把这个讲得更系统、更透彻，何必舍近求远去找日本人学习？更麻烦的是，“敬天爱人”“经营智慧”这些对企业经营管理而言，属于典型的“正确的废话”，一旦被利用，也就具有很大的迷惑性。

我在企业里干过，真实体验过美的事业部制的全过程。搞事业部制也好，内部责任制也好，考核评价也好，阿米巴也好，有一个几乎所有的外部资料都看不到却其实非常重要的一些方面，比如：清晰的财务核算，靠流程、制度来管理而非靠人来管理等等。

但是我看到一些在搞或者准备搞阿米巴的企业，连预算都没有、连基本的业务流程都没有，这怎么可能搞得成？

我在微信朋友圈表达过这样的观点：

第一，很多企业热衷于去流程化、去中心化、阿米巴经营……但我想说的是，如果没有一个强大的IT系统、清晰的财务核算、开放的企业文化为基础，可能会死得很惨！当然，也可以倒逼，但需逐步推动，且行且珍惜。

第二，如果一个企业不把基本的游戏规则建立清晰并做到责权利统一，而盲目求心性，只会是误入歧途；某些培训机构盲目扩张，过度消费稻盛和夫，大谈心性而不讲企业基础规则与管理秩序，那就极有可能成为“思X达”、机场大师们的同伙！

所以，阿米巴不是速成药，如果你连企业内部基本的基础都没有做好，指望一“阿”就灵，恐怕只会把企业搞成一团糟。

文章最后，我想起了一个故事：有一个百万富翁，很多人很感兴趣他的成功经历，想向他学习，为什么能够拥有百万财富，他缓缓地说，我以前是千万富翁……

当然，我上面所说的可能都是错的，只有你有了思考，才有可能是对的。