圈占蓝领

罗东 陈晓平

在4月58同城与赶集网宣布合并时，赶集网CEO杨浩涌有一句关键的说明：“如果公司的业务只是分类信息，我们可能继续打10年，合并是因为现在有更多的事情可做。”

58同城或赶集，过去的核心业务是分类信息——用户根据需求定点查找被归类信息，本质是广告，近似聚合式的门户网站，这是一种典型“赢者通吃”的生意模式，竞争大于合作。

现在，生活服务互联网化呈现出新维度，从家政、美容美甲到手机维修、家电清洗，出现了一轮垂直O2O创业的热潮，吸引了一轮又一轮的资本，生活服务市场的纵深开始被前所未有地开拓出来。58同城与赶集网的合并，拥抱的正是一个新江湖，它可能左右上亿蓝领工人的生存方式，影响所有人的生活。

不论门户或者分类信息，曾经的基础思路是大规模吸引流量，通过广告或其他方式变现，这种模式的存在局限是，流量规模和信息精准存在天然的矛盾，流量大规模增长，企业在信息管控上常常心有余而力不足，大量虚假信息隐匿其中，伤害用户体验。

“好商家和坏商家排在一起，根本不知道谁好谁坏，我们尝试过很多方式去区分，包括资质调研、口碑评价、信用体系，没有用。58同城在天津有数百人的信息审核团队，在北京有一个特别重的信息质量部，专门用技术和人工的手段去做信息核验，总不能完全避免。”58到家类目高级经理王铭告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者，假如发现一个付费用户被投诉诈骗了，“58可以立马

干掉它，但你不能阻止商家换一个号再签约”。

并非所有服务类商家都天生歹意，守规矩的前提是做好人要有利可图。58同城的搬家频道流量大，推广费也收获颇丰，但是，这个频道中不少商家很“坑人”，在搬家过程中随时坐地涨价。王铭曾专门跟访过一名跑搬家的师傅，“以前就是扒活，一个礼拜可能只扒到一单活，有单活的时候，就跟饿狼看见肉似的，他得把下个礼拜的饭钱挣出来，这是师傅的原话——生存所需”。

生活类服务多是本地供给，无法集中统一；服务内容非标准化，个人因素影响大；用户需求随机、低频，没有稳固的供求关系……因此，品质天然不可控。更重要的是，大量服务类线下店获取流量的能力有限，只能锁定在临近社区或商场的人流，人均服务效率低下，只能通过提高客单价获取利润，搬家师傅、小时工、保洁师甚至美甲师莫不如此。

2012年底，58同城内部曾启动过一个“生活服务的电商化”的项目，尝试将信息平台转型为一个准交易平台，用户预约服务，目的是将所有交易数据沉淀在58体系，方便消费者甄别，进行市场化的优胜劣汰，形成一个闭环。结果，商家和用户都不买账，项目无疾而终：商家是依靠58的销售体系和客服体系转化到线上的，整体缺乏触网能

力，不能在线及时响应；用户发现预约商家高度不确定，甚至常被商家爽约，于是也没有积极性。

这让58同城认识到，只有自己对流程可控，帮助用户完成从预约、交易、评价的整个闭环服务，才可能吸引流量，于是，58决心“去中介化”，直接和用户之间完成交易。改革在起初压力很大，比如，司机所属的搬家公司就非常有意见，毕竟他们在58同城付过推广费，当然不愿意司机跳过自己和消费者直接对接，甚至跑到58同城来抗议闹事。

而这种调整迅速刷新了O2O的概念与内涵，58到家CEO陈小华告诉《21CBR》记者：“最开始的O2O是线上预约、线下体验，或者是线上预订、线下享受服务，我们原来讲O2O的Online和Offline分得很开的，谁做Online，谁做Offline，一看就明白，比如美团做Online，餐馆做Offline；比如去哪儿做Online，下面的航空公司做Offline。这一轮你发现O2O是一家公司，这家公司又干Online的事，又干Offline的事，更强调的是线上线下完全融为一体。”最典型的就是滴滴专车、Uber，从车、司机到预订，虽然物权和利益相关方是多方的，但整个流程形成了完全的闭环，运营平台起到了神经中枢的作用。

这一轮移动互联网的O2O，以更便利的方式将社会化的服务和需求对接起来，这是一种信息中介的延续，但同时，平台承担了信用中介和风险保障的责任：他们向用户承诺基本的标准和品质，为单体的服务者直接提供订单和信用背书，同时对双方交易可能的不确定性损失提供保障。无论何种社区O2O 或者服务O2O平台，所有的玩家均指向一个目标：加强对“交易”的掌控力，进而颠覆传统的服务业态。

58月嫂创始人兼CEO王迪（被58到家战略投资）告诉《21CBR》记者，总体而言，国内的家政服务非常零散和不正规，小公司对家政服务劳动者完全没有培训和登记，也没有正规的管理手段。王迪甚至揶揄说，“在北京3万元可以注册一个家政公司，一个小房间、2个人、2个电话、2个小本，面试的家政服务者记录在一个小本上，有需求后再一个个电话通知”，甚至就让家政服务劳动者待在公司里，不准外出，“因为一外出没准跑到别的公司接活儿去了”，大量生活服务采用的管理手段都非常粗糙而原始。

利用移动互联网，58到家这类服务平台的玩法大体相同：围绕一个基本的生活需求服务，把服务标准化，再利用数据和系统的计算能力，提高和优化服务效率。从消费者的角度，他只要明确自己的服务需求，可以通过APP“多快好省”实现；对劳动者来说，他们的接单干活已经几乎“自动化了”，表面上，信息驱动甚至支配着服务的达成，在背后平台提供的是信用担保。

以搬家业务为例，在58到家的APP，用户可以一个确定的价格，直接选择司机个人或者进行一键预约；在后台，司机要向58的平台交保证金，进行身份验证，签署一个有法律效力的协议，承认所有服务按照58的价目表进行，运输过程中有损害，在保证金扣除补偿，“最大的控制力并不是一个保证金，而是生意，一个师傅一旦被投诉了，可能被下线，要回来再教育，师傅就很着急，这两天会损失很多钱的。”王铭解释说。

具体到不同服务品类，58到家“增信”的方式有所不同，比如，58月嫂与用户的关联更为紧密，王迪选择保险和合同双管齐下，“我们提供保额100万员工责任险，月嫂到用户家，孩子磕了、碰了、摔了，都在100万的保险里支付，为月嫂提供30万保险；我们是自营的B2C，直接跟用户签甲乙方服务合同，小到沟通投诉，月嫂炒菜咸淡，我们都允许投诉，中道换人。”

就这种变化，陈小华的解释是，58同城是一个信息平台，其投资的58到家则是一个服务平台，涉及到交易，“如果只看家政业务，我们就是一家家政公司，只是这个家政公司能够将互联网的流程、云计算玩得更好”。两家的文化、能力模型、对用户的认知和理解都不一样，陈小华认为：“你不能用QQ的战略去分析微信，58同城的家政平台在研究哪个保洁公司可以排到信息前面，我们在研究抹布；他们地推在卖广告，我们的人在地面做培训。”

王铭现在负责58到家各项业务的流程设计，他向《21CBR》记者这样解释其工作流程：“这个岗位需要了解用户需求，从用户需求反推我们可以提供什么，基于服务再反推需要什么样的劳动者、从哪儿找到这些人，根据这些人的特点去制定培训课程，之后是上线产品，再协调市场帮助我们做推广，来完成一个循环，这和分类信息的业务模式完全不同。”

为保证用户体验、提升效率，58到家的逻辑是基础服务标准化，“我们更强调的是标准动作，一牵涉到个人的话就千丝万缕，容易好的特别好，不好的特别不好，58希望整体都能在一个水准以上，比如说58到家能达到敲门是怎么敲的、敲几下，进门怎么做，然后几块毛巾、什么颜色，每块毛巾擦哪个位置，全部都是标准动作。”58同城CEO姚劲波在专访中说。

以家政为例，服务员统一培训，全部采用菲律宾女佣的标准姿势，“为什么人家的阿姨从早干到晚都不累，站姿和角度完全不同，人体是呈45度角工作的、手法是S形的手法，这是中国没有的；当浴室犄角旮旯特别脏的时候，用刷子刷和用铲刮，可能都要抠半天，我们的流程是用喷剂，可以先擦亮的地方，擦完了之后再去擦这个地方，就干净了，这是一个时间上的节省。”王迪解释说。而58到家的美甲部门更彻底，美甲师一律为雇员，用户只要选择美甲图案，标准化到可以罔顾个人特色。

“58到家要求对客户的响应，比如客户选一个美甲服务和上门服务时间，不管美甲师是谁，必须在这个时间能够上门服务；我们希望客户去预约美甲师，客户为了个性化和高级美甲套餐需求，愿意去等一个美甲师的时间，都是做美甲上门，我们的思路、业务模式以及场景几乎完全相反的。”河狸家创始人“雕爷”孟醒有不同的逻辑，拿着自己的手机，打开河狸家那些价格在数千元的美甲套餐问《21CBR》记者：“你觉得58美甲那些做基本款，做标准的美甲师能做出来我们这些方案吗？”孟醒认为，如果58到家的业务模式是围绕产品，以易于推广复制和集约化、客户体验以多快好省为目标的话，那么河狸家是围绕人、打造美甲设计师品牌的平台。

这并不意味着美甲师能够脱离河狸家的管束，“雕爷”有一个“60分的基础设定”，比如准时到达、进门必须要套鞋套，箱子要带箱子套……“规定好所有小细节，60分的部分做足了，客人基本就不会说什么了！”

从经济学上说，标准化、保险合同、60分的设定，最终消除的是交易的不确定性，促进用户和服务者的交易活跃度，形成一个“合作性的动态博弈”。

新一轮O2O最有意思的讨论，是对服务业组织形式的重构。陈小华告诉《21CBR》记者，传统的企业都是“树状结构”，一定要有层级制，上有总经理、分公司经理，下有组长、店长，管理一个50万人的公司，可能具有管理职能的要10万，“这种传统的组织结构，对效率有着巨大的影响，比如送一个客户贺卡，传统公司要自上而下，先开会研究，再层层部署通知，现在直接在APP 里给阿姨推送一个消息，告诉她见客户带张生日贺卡就可以；再如阿姨上门服务，面临路途遥远不愿接单，过去要把所有的城市经理拉到北京开会，统一动员，贯彻精神，现在可以用技术让阿姨就近接单，如果路途遥远的情况，可以给阿姨进行补贴（事实上Uber就是这一思路最纯粹的执行者）。”

从管理的角度，由于APP、LBS等技术的引进，可直接实时追踪服务人员的行迹（河狸家一位美甲师因为假车牌被拘留了，“雕爷”就在警察局找到了人），甚至直接判定一个人的工作状态，再结合用户反馈，对服务人员进行奖励和惩罚，管理流程远比传统方式精简得多，在基本的底薪外，按订单收费，服务人员的激励方式是最为直接的，完全自我驱动。“一家公司内部变成了市场经济，可以早上起来晚，起来晚就少挣钱啊，可以迟到，但是迟到就罚你钱，迟到两次再也接不到单了。每一个决策权，不需要HR，不需要行政去发文警告你。”陈小华说，新一轮O2O到家的管理路径，有点像“云计算”或者电子商务的感觉——过去是产品和服务集中供人们上门挑选，而现在则通过技术，数据把产品和服务同人作最高效率的匹配。（有关传统服务业的管理模式，可参阅本刊《十万经纪的楼市狂想》、《美发业的庞氏危机》）

“如果将我们公司总部比喻成一个太阳，那么所有的劳动者就有点围着太阳转的意思，所有的调度不应该中间层，直接通过太阳传递到客户。”陈小华说。

此前有消息称，58同城对58到家的投入已从1亿美元提高到1.5亿美元。对于所有现在疯狂砸钱、补贴用户的O2O公司来说，这种组织重构的想象力在哪里？

陈小华解释说：“我们做过蓝领的调查，钟点工平均收入，北京只有3500到4000元，中国有一两亿这样收入的人群，我们进去，通过系统的培训，将原来的游击队变成正规军，或许将一个人的收入可能提高40%—50%，这个产业特别大。”据说，58同城的高层根据需求测算过，58到家在全国需要1000万的服务人员。

深度链接这样的海量人群，想象力是巨大的，不妨用三层逻辑去解读其市场价值：

首先，鉴于中国的人口结构以及发达国家的经验，未来10年，中国蓝领劳动者的收入会持续增长，甚至高于GDP的增速，生活服务类O2O的产业规模会迅速提升。

其次，分类信息赚取的只是传播提成，而深度介入交易的一方，这些O2O平台则可能分享到效率节约的红利。比如，58到家的家政服务员丛丽娟发现，通过系统而不是人工接单后，在理想状态下，自己每天可以不需要将时间浪费在北京的路上，在自己的“片区”接单，有时候甚至一天的任务都可以在一个小区完成，个体收入提高的同时，平台完全有机会分享其剩余的价值，无论采取佣金或其他模式。

再者，O2O的平台对接的是独立个体，在整合后会拥有绝对的话语权，或许只有部分河狸家这样的手艺人，凭技术或者与用户的亲密关系拥有一定的定价权或者自由度；而且，基于人的服务非常容易形成用户黏性，存在推送衍生产品的可能，所以，“上门服务”也能成为一个贴近用户的重要入口。

早在2014年战略发布会上，姚劲波已提出未来三年会拿出10亿美金收购，全线出击，构建58同城在生活服务领域的生态圈：战略投资打通装修生态系统的装修网站土巴兔，最重要的举动就是建立全资子公司58到家后，58到家又陆续投资了58月嫂、点到按摩等生活服务品牌，同时全资收购驾校一点通，战略投资58陪练、e代驾、宝驾租车等……杨浩涌此前进行了相似布局。所有生活服务的O2O玩家，憧憬的是一个“新蓝海”。